二是，“深度”不到位 。业务员到终端收集信息，只收集到本品和竟品进、销、存等最显性的信息，缺乏对竟品市场策略和活动信息深入了解、分析和求证，尤其是缺乏对本品的购买者信息的了解和收集 。收集的信息泛泛、肤浅，不能解答现象背后的深层次问题 。例如:我司产品销售好为什么?如何能更好?我司产品销售不好为什么?即使销售不好，毕竟还有销售，那么购买的是什么样的消费者?他们的消费习惯和购买方式是怎样的?他们是不是我们的主要目标客户群或产品的首用人群?经销商为什么没有积极性?等等 。深层次的信息没有掌握，也就不能及时调整或做出有效的营销策略，结果自然是销售没起色，工作没效率 。终端信息收集工作不深入，没有“做功”，怎么可能有效率?
“掌控”指的是及时地、全面地、准确地掌握渠道伙伴、销售终端、消费者、竟品信息，深化与渠道伙伴“双赢”的客情关系，有组织地提升和巩固渠道分销力，构筑渠道壁垒 。企业是“掌控”终端，还是“拥有”终端，仍然取决于对成本和效率的综合分析 。
2、缺乏对“1P+3p”深刻理解
对“1P+3p”的肤浅理解是典型的对“模式”错误理解的后遗症 。掌控了“1P”(渠道)不意味着就有了“万金油”、“金钥匙”，其他“3p”(产品、促销、价格)的有效协同和配合必不可少 。极端地说，一个毫无产品力、甚至属于残次品的产品，怎么可能实现良好的销售呢?这也违反了基于“价值”的基本营销原则 。再比如说，对于保健品、化妆品行业，可能就是“2P+2p”，即“2P”——促销(尤其是广告、人员推销)和渠道为主，其余“2p”——价格和产品有效支持 。
3、缺乏对管理复杂程度提高的理解和认识
深度营销带来的管理复杂程度主要是由于对物流和信息的精细化管理引起的 。深度营销的两个基本功能是提高有效出货和降低存货占用，实现低库存和高周转，这些都依赖于销售终端准确、及时的物流数据和市场信息 。但是，要辩证地看待这种复杂程度提高，以及由此带来的人力成本增加 。
打个比方说，原来由一个业务员负责的区域市场，现在改为由三个业务员负责，但是如果通过对物流和信息的精细化管理，销售量或销售收入增加三倍，甚至五倍，再考虑促销效率提高(甚至促销费用较少)，以及与竞争对手“此消彼长”带来的市场地位改善、品牌形象提升等因素，熟优熟劣，不言自明 。当然，也可能出现的情况是销量没有增加三倍，甚至更少的情况 。
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