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2022年8月12日，任正非在2022年优秀人才&“高鼻子”获取工作汇报会上做了题为《敞开胸怀，解放思想，敢于吸收全世界最优秀人才》的讲话 。
为获取全球人才 ， 任正非在这次会上强调，除了继续招聘国内优秀人才（包括天才少年）的基础上，要加大海外留学生和“高鼻子”人才的招聘力度 。
在会议上，任正非还公布了新的变化，这次变化涉及到了华为内部的组织结构调整 ， 与人力资源部门息息相关 。华为决定成立：定薪科 。
任正非表示，成立高级人才定薪科 ， 遵循人才市场竞争规律 ， 打破平衡思想，对顶尖人才给出有竞争力的薪酬 。
要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬 ， 对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包 。吸引美国的顶尖人才，就要遵循美国人才市场的薪酬标准 。我们未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人 ， 要国际接轨 ， 并且在当地国家要偏高，这样才能吸引到最优秀的人才 。
华为高薪酬一直是远近闻名的，那么华为薪酬制度是怎么样的？
华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红 。
总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 。
对高级人才的定薪 ， 人力资源要深度介入，成立一个专门的高级人才定薪科 ， 直属人力资源部 。这个科里面科员一定是高级别的、面对优秀人才敢于给出在当地人才市场有竞争力的offer 。业务部门只负责面试考核，给出五星、四星、三星的面试结论，三星以下的就不要招了 。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性 。
1 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级 ， 是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级 ， 这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估 ， 包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估 。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述 。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系 。
2 以级定薪 ， 界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表 。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽 ， 每一个部门的管理者 ， 可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整 。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请 。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠 ， 员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 ， 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性 。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定 。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围 。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握 ， 调薪的把握，要求比较高 。
3 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度 。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件 ， 比如知识、技能、素质、经验等 。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证 。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行 。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度 ， 再决定相应的薪酬调整 。
4 易岗易薪，关注职级和绩效 【华为成立定薪科：华为薪酬制度是怎么样的？】如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整 ， 就是易岗易薪要解决的问题了 。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另一种是降级 。晋升的情况 ， 如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值 ， 他的工资可以不变，也可以提升 ， 主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现 。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限 ， 需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下 。
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