热风的发展模式被冠以“外贸连锁品牌”，但本质上属于“现货采购”，只不过它的供应链体系以所谓擅长外贸货品的供应商为优势 。
现货采购模式的核心价值在于通过终端点的覆盖，以高周转和低价为特点，从而获得盈利保障 。在这样的模式中，品牌基本上对产品研发的具体技术层面无能为力，唯一可控的是对渠道内现有供应商的发掘和选择 。随之问题又出来了，供应商尤其批发市场现货供应商的“公共性质”，导致此类现货采购模式品牌的严重同质化，最终的结局是残酷的价格战或者企业直接的毛利损失 。
热风通过开店数量的增长，在达到了一定规模后，在鞋类产品线的开发方式上采取了贴牌订单的方式，这在一定程度上解决了产品同质化（包括产品识别、质量、个性等）问题 。当然，热风的采购模式上也加入了对正规大牌如adidas的采购，这一定程度上弥补了品牌“低端”形象的不足 。问题是，这样产品开发方式的背后，它还能否继续保持低成本运作和扩张，同时获得足够的交叉收益（交叉收益=毛利率*周转率）？
所以，只能降低质量来保证一定的盈利空间，所以到我们消费者手里的产品，质量有让人有点不敢苟同 。
无论如何，热风通过起初通过品质和低价征服市场，甚至教育对时尚正朦胧探望的中国二三级市场的大众，或许热风一直以特有的方式，“改造”着中国人的时尚品味 。
当然，如今的热风也面临着各种压力，挑战和困境，尤其在全球时尚一体化和消费个性化的当下 。不过，他们对“对市场尊重，对顾客”的商人特性，让他们拥有了全局之下的判断能力，才能在大众消费中脱颖而出 。
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