3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作 ***，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品 。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新 。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物 。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中 。
4、给属下一个上升的空间。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了 。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下 。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯 。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展 。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出更大的干劲 。
5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利 。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的 。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和 ***，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的***知识，提高技术技能 。
7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好 。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性 。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神 。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会 。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的 *** 紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的 。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者 。
最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论
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2作为一个高层管理者必须要做的是什么管理的真谛在“理”不在“管” 。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理 。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来,让每一个员工的潜能发挥到极限,为公司带来财富并忠于公司.如果高层管理者只着重管而不着重理,那么就只是条框式的管理,员工也只能从事一些机械性的工作而无法创造性的完成工作,员工的个人特长将会被压制而无法拓展.如果所制定的制度本身就不合理,那么带来的副面影响就会更大.
责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可 。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工 。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”
工作标准是员工的行为指南和考核依据 。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费 。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠 。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性 。
正人先正己，做事先做人 。管理者要想管好下属必须以身作则 。示范的力量是惊人的 。要勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人” 。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力 。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍
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