森马网上折扣店森马网上专卖店( 四 ) _生活百科

2008年11月董事会免去徐波总经理职位，改聘为副总经理兼巴拉巴拉事业部总经理，总经理职位由邱光和儿子邱坚强担任（家族企业），2018年8月徐波又被董事会选为总经理。
两位高管徐波及邵飞春基于公司长期发展前景的信心，从实际控制人邱光和手中购买 *** 了0.3%的股份。

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4、内部激励
森马服饰与国内外知名的商学院、咨询公司、培训机构合作，促进员工职业素质和能力的提升，重点关注销售人员、买手、业务员、电商运营人员的培养。
2011年上市当年关键管理人员薪酬有所上涨，幅度基本在20%左右。

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上市后关键管理人员的薪酬整体上是上涨的，从2011年600万到2017年1329万。

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此外，森马服饰2015年9月和2018年5月分别做了两次股权激励，激励对象涵盖董事、高级管理人员、核心管理人员、核心技术人员。

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为鼓励员工创业创新，实施创业合伙人机制，构建森马发展的大平台，让员工都能享受到公司发展的利益，森马服饰实施了多个合伙人项目。
比如森马服饰以自有资金与温州佳诺服饰有限公司、拟设立的合资公司核心管理团队共同投资设立浙江森乐服饰有限公司，专门用来经营发展“COCOTREE”品牌。

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还有成立以GP形式存在的上海森禾企业管理有限公司，进行对外创业投资。

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5、组织架构
在组织架构上，为鼓励内部竞争和创新，激活员工积极性，森马服饰大力提倡阿米巴模式。
阿米巴模式是日本经营之神稻盛和夫首先提出和实行的，类似于马化腾在《灰度法则的七个维度》中提的“冗余度”概念。
森马服饰与***咨询公司合作开发完善了阿米巴长培养课程体系，为选 *** 的阿米巴长制定个人发展计划（IDP），帮助他们全面提升经营管理技能。
2017年公司共设立了166个阿米巴组织，为公司培养了一大批具有锐意进取、创新活力的复合型管理干部人才。
阿米巴模式靠内部小组相互竞争，核心是独立经营和独立核算，不适于所有行业。而服装行业由于成本和绩效可精确核算，很多服装公司在部门内都采用这种组织架构，最典型的是韩都衣舍（新三板代码：838711.OC）。
韩都衣舍的阿米巴组织称为产品小组，与ZARA一样，目的是实现产品的“多款、少量、快速” 。
产品小组以3-5个人为主，最核心的是设计、生产、销售三个环节，小组的总原则为：
（1）为避免恶性竞争，公司层面成立企划中心，统筹全局并确认品牌整体风格。
（2）员工自由选择组成买手小组，小组负责非标准化的环节，如设计选款、订单生产、宣传运营等。公司只规定更低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自行决定。

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（3）标准化环节，如 *** 、市场推广、物流、摄影等由公司来做。
（4）人力资源、财务、行政等后台由公司负责，为直接面对客户的买手小组服务。
进入买手小组后，每个人的初始资金使用额度是2-5万，小组奖金=销售额×毛利率×提成系数。业绩排名前3位的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3位的小组，解散重新分组，让业绩做得越好的小组进行滚雪球。
这既有利益分配的激励制度，也有内部竞争的淘汰机制。凭借阿米巴的创新模式，韩都衣舍成立2013年，短短几年收入从零到2016年的14.32亿，净利润为0.85亿。