精益运营的精益运营误区：
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企业往往存在一个误区，认为精益运营与企业中原有的管理优化工作是一样的 。这种认识，可能会导致企业无法真正实现精益运营 。很多管理优化工作都是部门级别的项目，而精益运营，毫不夸张的说一定是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善 。作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革 。同时，精益运营一般都进行全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与 。这样三管齐下，能使改进范围扩大到运营系统之外，通过对标，系统地发现问题，不易遗漏 。精益运营针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续 。精益运营强调与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令，更容易被采纳和实施 。精益运营还通过建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使精益运营工作常态化 。在精益运营过程中会培养一批精益运营领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量 。最后，精益运营会提炼形成标准化运营管理体系，使精益成果更易复制、推广和固化 。
在多年的精益运营项目推行中，验证了很多有效的工具和方法 。比如特别有效的VSM价值流程图、OEE设备综合效能分析以及LAT损失分析工具 。在推进组织方面，精益专家何守中主张强设置有力的推进小组，以及遍及基层的业绩对话，辅之以员工职业通道完善，形成对精益运营的有力支撑 。在理念共振方面，推崇通过完善的精益培训体系，提升员工自主参加精益运营的意愿 。
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