让杨博士感觉到吃亏的竞争对手 ， 完全是合理合法出牌 ， 并没有做什么出格之事——最多是在人情和道德上 ， 对他有所亏欠 。
他气不过 ， 选择报复 ， 但报复之后呢？竞争对手又不是傻子 ， 刚刚让他蒙受损失 ， 就被人暗算 ， 自然而然能想到是杨博士在捣鬼 。
那个竞争对手 ， 在技术功底上不如杨博士 ， 但是论到社会资源、江湖经验、玩人套路 ， 都要比杨博士丰富得多 。
比技术功底 ， 他们比不过杨博士；比做人或者做事的下限 ， 杨博士哪里是他们的对手？
在气头之上 ， 杨博士针对对方发起报复 ， 引发的必然是更多的报复——杨博士不是我这样喜欢挑战疑难杂症的人 ， 所以我必须劝他放下 ， 专注于自身技术功底的精进 ， 内部团队的管理 。
我若直接告诉他‘玩手段 ， 你斗不过他们 ， 所以必须咽下这口气’ ， 心高气傲的杨博士非常可能觉得是我看不起他 ， 从而不听我的 ， 甚至会激起他的逆反心理 ， 坚定他报复对方的决心 。
他一个博士 ， 不会完全相信我 ， 只会相信玄之又玄的“卦” ， 或者相信无从考证是否存在的“神明” ， 我就借着他这个算一卦的心理 ， 打着解卦的旗号 ， 给他做了决策指导 。
他是博士 ， 很聪明 ， 也很踏实 ， 人品也好 ， 只要能从恼羞成怒中跳出来 ， 专注于自身技术的改进 ， 或者是专注于业务的拓展 ， 当然能够产生更多的效益 。
本质上 ， 我是引导他放下愤怒 ， 节省下报复对手的时间 ， 避开与对手结怨更深、纠缠不休的泥潭 ， 将他最宝贵的资本——时间 ， 精力 ， 聪明才智 ， 用在最有生产力和创造力的事情上 ， 所以他那个月拿到了更多订单 。
老板是一个企业最核心的资产 ， 老板若不能将自己的时间和精力 ， 最大化地用在最有生产力的事情上 ， 用在最光明的事情上 ， 企业必然没有效率 ， 甚至会导致机会内耗 。
我给他做这番指导的根本用意 ， 就是要他放下困扰 ， 专注于对他最有价值的事情上 。
再说第二卦 。
杨博士是靠自己的专业与人品 ， 在他的行业立足的 。
他的那个竞争对手 ， 虽然没有产品研发能力 ， 但却有强大的资源整合能力 ， 以及多出他两年的行业资源沉淀 ， 上次能够让他吃亏 ， 靠的是高超的交际能力和行业影响力 。
杨博士的订单 ， 九成来自于市场 ， 机构团采的订单份额 ， 不到一成 ， 几乎全部是偶然撞上的订单 。
竞争对手呢 ， 六成以上的订单 ， 都来自于大型机构团采 。
杨博士放弃了对竞争对手的直接报复 ， 却计划拿着公司有限的资金、人手 ， 一半继续做市场订单 ， 一半去攻竞争对手的机构团采客户 ， 这完全不现实 。
他在这个行业扎根不深 ， 家底也不厚 ， 竞争对手若仅仅瞄准他的已有客户 ， 展开精准的价格战 ， 一个一个不惜亏钱地挖 ， 他连一年都扛不住 。
（题外话 ， 关于竞争策略的案例 ， 有兴趣的看：在新郑大开店时候 ， 校内卖的最好的Mp3品牌是优百特 ， 但优百特已经在郑大有了两个经销商 ， 拒绝给我供货 。
我就从其他高校的数码店 ， 270元进的优百特 ， 我直接标价250元销售 ， 并在全校印发了5000份传单 ， 将优百特全系列产品 ， 都按照进货价或者低于进货价 ， 搞了一个月的促销活动 。
同时 ， 我签约了拥有与优百特系列产品相同外观、相同功能、相同音质的世纪东唐品牌的郑大独家代理 ， 并将世纪东唐的产品与优百特一起陈列 ， 同款产品都比优百特便宜20到50元——即便如此 ， 每个产品都还有利润 。
另外两个数码店 ， 立刻陷入决策困境——优百特高价卖不出去 ， 卖出去了不赚钱 ， 怎么养员工 ， 怎么交房租？
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