案例：
某汽车行业公司想培养大量优秀4S店长，建立店长人才标准，从低两级的人员中选拔20%优秀人员作为后备，制定详细培养计划……整整两年时间，基本上该做到的都做到了，结果却很不理想 。经分析后发现，后备梯队建设应做到以下三点 。
1.一定要针对可产生公司增量的批量岗位 。这里有两个关键词：一是增量，一定要针对产生增量的岗位 。二是批量，一定要针对批量岗位 。生产副总、人资副总等单个岗位不适合建立梯队 。
2.要内部人员广泛参与 。后备人才培养过程一定要公司内部人员广泛参与，尤其是公司决策层及各级经营单元负责人，一方面他们是自己公司的杰出代表，参与其中才能真正起到师傅带徒弟的效果，另一方面他们也是人才的使用者，不参与到培养过程中怎么能充分了解人才、敢于使用人才？
3.要训战结合 。把干部培养放在战略层面，把每一战略动作都视为培养干部的良好机会 。要在关键事件中锤炼干部，干部是摔打出来的，要把好的干部苗子放在关键事件，在其中察其言、观其行，激发其潜能，丰富其历练 。要创造场景锻炼干部，在常规工作场景下充分应用项目学习、行动学习等各种手段，创造各种经营管理场景，为干部成长提供机会和空间 。
优化评价激励，实现价值贡献与价值分享对等
激励是结果，评价是缘由，评价做不好，激励不可能达到效果 。总结优秀企业经验，我们提出应在国企建立四套评价激励机制 。
1.基于岗位评价的薪酬激励 。某公司认为，这项基础工作帮助他们完成了薪酬管理六大转变，一是从按身份按单位付薪转向按岗位付薪；二是从弱绩效导向转向强绩效挂钩；三是从按人头核算总额转向工效挂钩核算总额；四是从年功递进涨薪方式转向按责任、绩效和能力提升涨薪；五是从薪酬总额软预算管理转向年度刚性分层管理的硬预算执行；六是从内部不公平转向政策标准的全公司统一 。
2.基于业绩评价的奖金激励 。岗位评价决定薪酬标准，做不好会影响内部公平性；而业绩评价则体现员工真实收入，做不好会影响员工积极性 。业绩评价与奖励激励的难点在哪里？技术方法都不是问题，关键还是难在领导干部，难在领导干部是否具有企业家的意识和素质，以企业长期发展为判断是非的标准，以规范标准为企业运行的手段，以坚持原则为做事的基本准则 。
3.基于行为评价的晋升激励 。奖金激励靠领导，好的领导从哪里来？从基于行为评价的晋升激励机制中来 。
4.基于任期评价的中长期激励 。中长期激励能够实现企业关键人才个人利益与企业长期利益的捆绑，从而转变企业经营管理的“短视”行为，激发员工的主人翁意识，使得经营管理行为与企业长远发展保持一致 。
走向资本化是国企改革的必由之路
【国企混改“六步法”与操作要点 联通混改详细讲解】为什么国企改革要以资本化为目标？华夏基石认为，不成为上市公司或公众公司，没有社会监管体系的支持，国企即使完成了股权多样化、治理规范化、机制创新化等，从国有资本规避风险角度看，其管理机构依然会深度参与企业经营管理活动中，国有资本一股独大、一票否决局面仍难以改变，现代企业制度依旧无法建立起来 。同时，只有走向资本化，才能获得企业价值公允评价，从而倒逼国有资本管理从“管企业”转为“管资本”，也才能让企业政策制度得到法律层面认可和保护，才能推动企业从“人治”走向“法治”，才能真正解放经营管理，才能真正把国企经营活力释放出来 。
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