国企混改“六步法”与操作要点联通混改详细讲解 _生活百科

国企混改重在“改”而不在“混” 。许多人以为国企改革就是实现混和所有制，就是股权多元化，就是引进多种资本，就是实现员工持股。在此认识水平下，实际操作中往往体现为以“混”为主，以“改”为辅。而国企混改重在“改”而不在“混”，国企改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国企的持续发展。
在研究和实践经验总结基础上，华夏基石提出国企改革“六步法”模型（见图），涵盖系统规划制定方案、引进战略投资者、实现员工持股、规范治理、机制改革与创新及走向资本化六个步骤。
秉承对国企改革的认识和理解，总结国企在机制改革与创新中存在的共性问题，把第五步“机制改革”又分解为系统转型的文化机制、压力传递的责任机制、职业化的干部管理机制、梯次培养的后备人才机制和基于价值贡献的评价与激励机制，共计十个要点。

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华夏基石国企混改“六步法”
以企业持续创新发展为目标的系统性规划
国企改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，最终实现国有企业的持续发展。相应地，国企改革必然包括对以上所有方面的思考，并形成系统化、操作性强的方案。
案例：联通混改的案例最具有代表性
1.股权结构：原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%，但仍是控股股东；中国人寿、腾讯信达等十多家机构合计持有中国联通约35.18%股份。混改后新联通没有完全控股方，为引进规范法人治理结构和建立现代企业制度奠定基础。
2.股权激励：除在混改过程中实行2.7%左右员工持股外，又以每股3.79元价格定向发行4%限制性股票，对公司中层管理人员及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，共7000多人进行激励。
3.法人治理：混改后新一届董事会由13人组成。联通集团所占董事席位是少数，社会资本所占席位是多数，集团完全转化成了一个公众化公司。
4.组织变革：打造“小管理、大操作、强协同”组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系；精简总部管理机构，总部部门由27个减少至20 个，减少26%；总部人员编制由1787人减少至891人，减少50.14% 。
5.机制改革：2018年前三季度全国有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门。
6.用人机制：打造市场化用人机制，建立管理人员市场化选聘和退出机制。各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。
遵循战略导向原则引进投资者
国企混改中，投资者不仅带来钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应是企业资源与活力之源。一般说，国企由于特有的信用及自身金融服务体系并不缺钱。国企混改和一般企业引进战略投资完全不同的地方，在于引进股东战略需求更为重要，或带来先进体制与机制变革经验，如民航企业纷纷引进外资，或为企业未来发展锁定相关资源。
案例：
华夏基石为某央企所属以食品安全检测为主营业务的公司所做混改方案正体现了这一点。建议其在四川、河南、山东、东北三省等食品生产大省建立分支机构，积极参与当地的食品安全检测工作，既为当地人民生活水平提升贡献力量，为政府排忧解难，创造税收，也为自身扩张与发展创造条件。相应地，我们要求建立分支机构的当地政府投资公司，以战略投资者身份参与该公司混改，形成更为稳定的股权合作，而当地稳定的市场收益也为政府投资该公司提供了良好信心。根据规划，该公司将在未来三年内完成若干轮融资，用此模式迅速扩大市场占有率和业务规模。

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股权激励激发关键人才主人翁意识
国企混改并非必然要员工持股和股权激励，但包括员工持股在内的股权激励必然会有利于国企吸引、激励和保留优秀人才，激发关键人才主人翁意识和创新热情。因此，许多国企将包括员工持股在内的股权激励视为混改的必须步骤，并将员工持股、社会资本引进与原有国有股份一并称为国有企业混改的“铁三角结构” 。国企股权激励形式可多样，平衡激励性、控制权、收益率、出资额等多方面因素，往往体现为包括限制性股票、股票期权、员工持股等多种激励方法的综合性方案。