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沃尔玛的电商变革：世界零售第一的梦想照进现实之路

生活百科中国

文/富途研究
作者/eva
2017年7月，阿里巴巴的盒马鲜生为中国消费者打开了中国新零售的大门，在重点城市全面布局线下直营店，力争实现30分钟送货到家，提供优质和便宜的零售服务 。殊不知，在大洋彼岸的美国，有一家世界级的企业早已通过57年的沉淀，拥有了最纯粹的新零售基因：低价、货全、便利 。2015年，全球最大的零售商沃尔玛，在CEO董明伦的带领下开始了翻天覆地的电商的变革之路 。这条路，最终会不会打造一座连接传统重资产企业与互联网企业的世纪大桥？
商业神话的坍塌
沃尔玛于1962年由山姆·沃尔顿创立，从阿肯色州的一家小的折扣商店开始，秉承着「为顾客省钱，让他们生活得更美好」的使命，在过去的50年来一直是世界上最大的零售企业 。
目前公司的主营业务分为三大板块：美国沃尔玛（65.06%），国际沃尔玛（22.78%)，山姆会员商店(11.38%)，拥有超过220万的员工，在27个国家布局超过11000家门店，创立了自己的运输系统和卫星系统 。以营业额计算，沃尔玛已经连续六年在《财富》杂志评选的「世界五百强企业排行榜」中排名第一 。
「尊重每一位员工」「不要把今天的事情拖到明天」是人们了然入怀沃尔玛企业文化，更成为了现代企业的成功宝典 。然而，随着2012年移动互联网的大行其道，亚马逊在美国市场的脱颖而出 。2010-2018年美国电商营业额从1335亿提升至5688亿美元，复合年增长率为16.21%；相较同期美国超市行业的营业额年复合增长率的2.9%，该数据远低于电商增速 。根据调整后的股价对比，亚马逊的股价将沃尔玛远远甩在了后面，沃尔玛被「超越了」 。
公司营业总收入增长率自2012年开始下跌，2014年1月31日，公司财报的最新数据显示：沃尔玛的发展前景「消失了」 。2014财务年总营收增长率同比大幅下降3.40%至1.60%；山姆会员店营收增长率同比下降3.80%至0.30%；沃尔玛美国市场营收同比下滑0.50%；净利润也迎来五年来的首次下滑 。2014年，沃尔玛股价用了一年的时间跌回到了4年前的价值 。那年人们认为，就算是沃尔玛这样的大块头也抵挡不住互联网电商的破坏，零售帝国的霸主地位似乎已经摇摇欲坠 。


结合上表可以看到，2015年年底，公司扭跌为涨，形成重大的历史拐点 。
2015年，公司董事会出现巨大变动，罗伯特沃尔顿，山姆沃尔顿的儿子，宣布雷戈里-彭纳将接任其董事会主席的职位，成为公司历任以来最年轻的董事会主席 。而另一边沃尔玛零售链，一个从沃尔玛暑期小时工做起的基层员工，转瞬即逝30年，成为了沃尔玛最年轻的首席执行官（CEO），他的名字叫做：董明伦 。这两位年轻的领导，希望将沃尔玛转型成一家互联网公司，或者说一家全渠道零售企业；盼望公司可以不断地快速创新、在失败后进行迅速调整、在新时代来临的时候抓住时机 。
在接下来的3年里，董事会成员和公司高管不断更替，将原有的传统零售思想替换为新一代全渠道零售思想 。
历史的拐点：董明伦让梦走进现实
董明伦从基层做起，他了解沃尔玛的方方面面 。雷戈里-彭纳则曾担任沃尔玛董事会科技与电子委员会主席和高盛中分析师的职位，深刻了解并跟踪市场动态 。强强联手，为沃尔玛选择出了当下最重要的走向：电子商务 。董明伦和雷戈里-彭纳熟稔电子商务是沃尔玛打开全球渠道的钥匙，「坐山吃山」的沃尔玛终有一天会被超越 。董明伦作为沃尔玛开创以来最年轻的CEO，决定开启新一轮的创新变革之路 。在上任的那一年，董明伦通告投资者：「我们正在在世界上最大的零售公司中建造一个互联网企业」 。

对于沃尔玛这么大的企业来说，改革仅仅发生在小小的总部是不够的 。改革需要真正落实到每一个线下欢迎顾客的服务员，他们是否愿意放弃他们所熟知的传统零售想法，去拥抱千变万化的互联网 。因此，仅仅披上科技公司的外衣无法带动一个拥有11438家店面的重资产企业进行高速变革 。想要提升沃尔玛的变革速度，彻底揉和传统企业与互联网，沃尔玛必须彻底的换血 。
回溯2015年到2019年的电商变革之路，从底层员工一步一步成为CEO的董明伦强调了三件事:
· 支持和鼓励沃尔玛的销售人员；
· 利用创新和科技升级店内管理和配送速度；
· 快速拓张全球市场，收购龙头企业 。
员工布局
2015年月，沃尔玛宣布花费27亿美金用于提升最低时薪、执行新的员工培训计划以及给予员工更多的工作掌握权，沃尔玛的员工获得了更多的授权和激励，店面的库存管理将有效化；2016年12月，宣布在美国建立200家员工培训基地 。

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