我做过的三家公司在团队管理上比较相同，硅谷近十年形成了一套比较规范的管理方法 。 一个团队的领导小组可能有三个角色，研发经理、产品经理和技术负责人 。 这里说的是三个不同的职责，不是说有三个不同的人 。
2.开发人员和产品经理的合作流程是怎样的？产品经理的什么行为你不能接受？
有PRD、Roadmap各种文档在帮助信息传递，整个流程从市场调研、了解商业价值到确定用户故事，再到初版的MVP（minimum viable product）——什么时候发布、做什么功能等，每一步都需要产品经理和研发团队有非常紧密的联系 。 以前，许多公司靠功分组，现在，组织架构把产品设计和技术人员都放在一个组，这就证明产品和技术的交流变多了 。
从我的角度出发，我希望产品经理能信赖这个技术团队 。 在做PRD或者研发的时候，及早的将不同人员参与进来，这样可以在后期极大地降低沟通障碍 。 另外，沟通一定是要有连续性的 。 除了及时沟通之外，还要在长远和短期的计划中做一些技术上的平衡，这是产品经理给技术团队带来的最大贡献之一 。
3.个人观点分享：
1）自己做技术管理并不是自己一定能做到技术最强，同样的，能让团队、让别人变成最强的
产品经理很可能做出一个很好的产品 。 不过再资深的产品经理也很难很好地管理人，这并不意味着他不是一个好的产品经理 。
2）关于产品路线图（Roadmap），我觉得Lyft有个挺好的方法 。 它在做产品流程图的时候，提出了一个概念叫 living roadmap 。 这个Living Roadmap 是一个文件，它永远在那，没有具体的细节 。 所有的人，无论做产品的、市场的等等，都有权限进入这个文档，任何部门的需求变化都能在Living Roadmap在第一时间体现出来，这就使得在任何阶段都有可能发生改变的需求高度一致 。 这样做也对管理有好处 。 不过如果有些东西解决不了还是需要面对面交流 。
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