相对于Vans，匡威是从专业篮球鞋这个细分品类开始扩张的 。80年代初，当篮球运动鞋市场陷入竞争红海时，匡威开始涉足其他运动鞋领域，相继推出网球鞋和跑鞋 。可惜在耐克等篮球新贵的挤压下，匡威不得不避其锋芒，绕开竞争 。
事实上，美国市场上有很多像Vans这样的玩家，从休闲鞋到职业滑板鞋，通过在滑板领域的品牌号召力，逐渐扩展到泛职业运动品类 。于是，Vans将目光投向了市场范围更广的球类运动，甚至提出了“第二个耐克”的口号 。但是后来我的愿望落空了空 。1984年，Vans宣布破产 。1988年，Vans被旧金山的一家银行收购 。
这个变化几乎让Vans从市场上消失了 。
Vans全球设计部门副总裁斯蒂芬·米尔斯(Stephen Mills)表示，“Vans的破产，部分原因是转型后的体育用品市场定位错误 。Vans的创始人范多伦(Van Doren)试图突破当时小众叛逆的“滑板鞋”低端形象，模仿当时最火的匡威、耐克等运动品牌，但Vans在运动用品领域没有优势和专业性，导致转型失败 。"
另一方面，濒临破产的创始人保罗·范多伦(Paul Van Doren)仍然坚信持续开店可以带动销售增长，导致激进扩张下业绩连年亏损 。事实上，滑板从1988年到1995年已经到了低谷 。在大趋势下，Vans和匡威得出相同的结论也就不足为奇了 。
鞋匠的新年令人惊讶的是，万斯和匡威在破产后又重生了 。
先说Vans 。从中国市场可以看出它的营销策略，即从滑板等极限运动鞋开始，逐渐向生活方式品类扩散 。在滑板和生活方式两大品类中，Vans主要将滑板鞋作为其品牌的核心，其消费者也在潮流的爆发中扮演着“关键联系人”的角色 。生活方式品类是销售数据和利润贡献的核心 。
由于滑板是Vans品牌的价值基础，在中国的消费市场是全新的、陌生的，滑板这种极限运动的普及率并不高 。因此，Vans也以滑板品类为核心进行品牌建立乃至渠道建设，从滑板专业渠道建设入手 。
滑板人作为生活方式品类的“重点接触者”，通过描述这一特殊消费群体的特质，如独立、自我认同、独特等，吸引更多试图引领潮流的消费者 。巩固专业滑板渠道后，进一步向时装店、大型商场、超市等零售渠道倾斜 。
这也解释了为什么零售的关键点在于不断的市场切割和细分 。
匡威鞋的流行一度引发了柯凡、双兴等国产品牌的模仿 。甚至有一段时间，匡威帆布鞋成为了时尚生活方式的象征 。有意思的是，在与匡威竞争的竞争对手中，处于较低层的凡客采取低价保量的策略，通过电商模式渗透到匡威无法触及的三四线下沉市场，而Vans则通过提高产品定价来接管一线高端用户 。
对于柯凡这样的市场后来者，他们缺乏市场先行者在品牌和渠道渗透方面的优势 。相反，后来者在品牌上有一个可切割的空，这对Vans来说既是机遇也是挑战 。
要知道，真正让Vans区别于其他品牌的是它的专业性 。当某个产品、某个品牌随处可见的时候，就意味着它所主导的时尚和潮流已经得到了消费市场的认可，也意味着它所代表的时尚和潮流的死亡，恰恰是Vans所能抓住的这个群体 。
无论是Vans还是匡威，很多忠实粉丝都有一种模糊的“反商业品牌”的心理倾向 。对于很多追求“与众不同”的消费者来说，充满了逆反心理 。虽然他们自称对“品牌”有天然免疫力，但他们的行为却是一种悖论，在实际购买中会成为某些“品牌”的粉丝 。
【vans官网 vans 板鞋】属于这一群人的精神内核独善其身，Vans和匡威面临的流行命题不再是单纯的制造人气，而是不断重新定义自己的个性:换句话说，如何让Vans品牌在小众市场和大众市场保持平衡 。
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