三、解决对策
全面预算管理的制约因素，全面预算管理工作还有必要不断改进和完善，为此需要在以下几点注意加强控制：
（一）树立正确、科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得更佳生产率和获利率的管理模式 。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程 。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理 。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一 。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中 。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一 。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的更高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他***管理部门来编制并执行预算 。
（二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识 。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的 。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的 。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：
企业战略决定年度预算导向和预算主指标 。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象 。
企业战略决定年度预算目标 。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持 。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等 *** 来确定 。
企业战略确定预算控制边界 。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为租放的政策 。
企业战略与预算间是一种互动关系 。战略决定预算，预算支持和修正战略 。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标 。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施 。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的更大化目标 。
（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系
在我国很多企业的预算管理都存在一个问题，那就是企业的全面预算主要是在企业的中高层开展和执行，企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够，随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都衽集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系 。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作 。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构 。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核 。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整 。执行、分析和考核 。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构 。
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