供应商管理的七大体系：
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【供应商管理体系概括包括哪些内容,供应商管理体系标准】
常用的是百万次品率 。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品 。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率 。在不同行业，标准大不相同 。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象 。
质量成本弥补百万次品率的不足 。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1 。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元 。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂采用得比较多 。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率等 。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度 。而且质量统计不是目的 。统计的终极目标是通过表象发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准 。
常用的有年度降价 。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用 。例如年度降价5%，总成本节省200万 。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感 。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定 。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣 。这个条款给购卖双方动力来增加采购额 。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣 。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等 。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分 。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上 。其目的是减少供应商数量，增加规模效益 。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同 。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低 。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6% 。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金 。针对中小公司的统计还没看到 。，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量 。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高 。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现 。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势 。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑 。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害 。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责 。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对 。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败 。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑 。
上述三大指标可客观统计 。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现 。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环 。
服务没法直观统计 。但是，服务是供应商的价值的重要一环 。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值 。服务在价格上看不出，价值上却很明显 。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻 。
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