管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责 ， 这样 ， 管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升 。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责 ， 不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台 ， 恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍 。
这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前 ， 又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任) 。因此 ， 对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说 ， 一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系 ， 是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理 ， 从而走向科学管理最重要的抓手和平台 。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务 。最低限度而言 ， 至少要做好以下三件事：
1、老板的自觉 。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的'“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力 ， 真正认识、学习、掌握管理的知识、技能 ， 真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结 ， 自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等 。
2、HR管理者的系统思考和向上管理 。
其实 ， 人力资源管理最重要的工作 ， 就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养 。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成 ， HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点 ， 综合运用各项人力资源管理的职能和工具 ， 包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励 ， 人员的招聘、甄别、选拔、评价 ， 员工职业发展和成长的路径设计等等 ， 来对各级管理者（包括管理者团队 ， 以及老板本人)进行系统的开发和培养 。
3、在组织设计中 ， 为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司 ， 在整个企业架构中 ， 竟然没有中高层管理者的设计 。高管就只有创业者自己一个人 ， 十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作 。
试想 ， 在这样的组织架构中 ， 如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者 ， 谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构 ， 又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理 ， 为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年 。但是 ， 在绝大部分企业中 ， 绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具 。
其实 ， 真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台 。它是各级管理者实现目标分解、责任落实 ， 不断地发现问题、分析问题、解决问题 ， 不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台 。除了能够推动企业战略及整体目标的达成 ， 它还能够帮助员工不断成长和进步 ， 帮助管理者和企业不断提升管理水平 。
【角色理论 Role Theory】 不论是对老板本人 ， 还是对HR负责人来说 ， 要想避免“管理者断层”的发生 ， 有一件事情需要始终记得 ， 那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始” 。
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