互联网的8种增长战略增长战略的类型有哪些( 三 ) _生活百科

收盒子的时候看看什么东西剩得比较多，跟客户道歉，今天我们没有安排好，对不起。你们还有什么意见，我们记下去向公司反映。
然后再问，明天你们大概还要点多少份，能不能跟我说一说。这样就把预定的数量也确定了。
早年日本NHK电视台去采访他们，明天你们要卖多少份。创始人查了查经营数据说，我们明天卖63,100份。
第二天营业结束之后，采访人员又来采访，今天卖了多少份？创始人把统计结果拿给他看，卖了63,126份。精确度太高。
只有日本人才能做到这么精确，所以他们赚这个钱别人赚不到，这都是应该的。
玉子屋有个非常差异化的特点，每天只卖一种便当，但是每周都不重样。现在一年的收入大概在6个亿人民币左右，一天的订单数是13万单。
这就是成本领先型。整个运营系统领先，我的每一样东西你都可以替代，替代我的饭盒，替代我的菜品，替代我的米饭，替代我的服务，但是把它组装在一起，你替代不了我。
4.解决方案型-技术输出：米其林
当我们做一件事情有技术性抓手的时候，就可以发挥比较优势。
全球轮胎产品相对来说也是产品高度同质化，竞争很激烈，收入也同质化。
第一次破局：
米其林为了提升售后服务质量，办了两本旅游餐饮指南杂志。这是非常重要的内容传播手段，遍布全球的米其林三星餐厅帮助它实现大量的品牌曝光，全是低成本广告。

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第二次破局：
轮胎销售竞争激烈，米其林运用技术输出策略，扩大增量市场。
米其林有生产轮胎的专利技术，运维技术同样非常出色。
它就找欧洲第4大的物流公司谈，你们去年在轮胎这个环节花了多少钱？如果我们承包这部分业务，去年你花了4000万，今年我们可以帮你省下1000万，省下的部分我拿走一半。
另外，我们不再卖轮胎给你，以租代售，用一天就付一天的钱，不用你就不用付钱。物流公司当然愿意干了，到后面一看确实效果好，确实省钱。
米其林一举成为欧洲第4大物流公司轮胎部门的运营服务商。本来是卖轮胎的，现在变成运营服务商。
这就是解决方案型的，别人很难替代这种服务，一旦形成稳定的合作之后，再想换是换不了的。因为不仅仅有情感在，还有技术诀窍在。
换成别的牌子试试看，一开始肯定乱的一塌糊涂，损失巨大。当然2B企业一旦用得顺手就很难再换。
这就是新零售，2B的企业也可以新零售。
我不仅仅会生产轮胎卖轮胎，我还会把轮胎以租代售，变成新零售。我承包你的轮胎使用部门，帮你节省下来的钱，你要付我一半。签能源管理合同，收益更大。
我们这里介绍的传统产业的4大增长战略，似乎和互联网没关系。其实不然，做得好的也可以跟互联网有关系，你可以在互联网上找需求，在互联网上去跟别人竞争，可以使用互联网比别人成本领先，可以利用互联网输出解决方案。
传统产业+互联网四大增长战略

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第一组：流量竞争与用户竞争
流量驱动型：流量成本比别人低，即使转化率没有别人高，但是整体的业绩还不错。
流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼，河边站的人越来越多，租地盘费用也越来越贵，流量成本就越来越高了，最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。
用户驱动型：干脆我自己养鱼，搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期，哪一批先长大了就先宰杀，剩下的慢慢养。
在用户方面进行竞争，这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量竞争，私域流量就是用户竞争。
当然，私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。
第二组：价值竞争与格局竞争
数据驱动型：数据一定要发挥价值，上ERP、上云，都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来，这个价值客户又认可，又能付费，那就厉害了。
这种价值如果找到了，数据就变成了能源。
认知驱动型：看同样一件事情，你的认知跟别人是否一样？如果看的东西跟别人一样，这笔钱你就赚不到。如果你看的东西跟别人不一样，这笔钱就有可能赚到。