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H&M的衰亡史 H&M怎么了( 二 )

小知识


这些降低成本的举措本无可厚非 ， 但一位为快时尚品牌做过代工的服装业人士曾经透露 ， H&M愿意支付的采购价比Zara大概低20% 。 这意味着原料比如棉花的品质、车间的整洁度、工人的操作规范等方方面面都会降低标准 。
一个残酷的事实是 ， H&M除了“便宜”之外似乎再难给消费者留下其他深刻的品牌标签 。 人们会觉得Zara设计不错 ， 优衣库品牌过硬 ， 而H&M成了这几家当中面目最模糊的一个 。 这暴露了其品牌能力的缺陷 。
与此同时 ， H&M在中国较为激进的下沉策略直接加速了它的衰落 。 一方面 ， 三四线城市快时尚的上新频率不如一线城市 ， 造成其“快速更新”的特性没有发挥出来；另一方面 ， 三四线大众人群有更便宜的选择 ， 而有消费实力的人群则会选择品质更好的大女装品牌 ， 快时尚反而不上不下 。
在品牌扩张期 ， 不断增加的门店数可以带来销量的急剧上升 ， 但一旦进入饱和期 ， 越多的门店就意味着越高的库存风险和运营消耗 ， 从而拖累了利润 。
2017年7月 ， 在H&M中国业绩持续乏力一年多后 ， 它在北京西单大悦城的门店关闭了 。 在北京最黄金、最有标志意义的的商圈关店 ， 对任何品牌来说都是艰难的决定和巨大的负面信号 。

H&M的衰亡史 H&M怎么了

文章插图

H&M北京西单大悦城店 ， 于2017年关闭
H&M也是从这时起重新思考自己的渠道策略 ， 比如坚持自建官网、不入驻第三方平台 ， 在中国这个电商尤其发达、少数平台流量垄断尤其明显的国家 ， 真的是对的选择吗？毫无疑问 ， 它意识到错了 。
2018年3月 ， H&M姗姗来迟宣布入驻天猫商城 ， 这比它最大的竞争对手Zara晚了将近4年 ， 而优衣库已经在天猫双11的服装销量榜上拿了好几年第一名 。
 
03 中国公司的反向狙击
今年2月 ， 优衣库以10万亿元日元市值超越了Zara母公司Inditex ， 成为全球市值第一的服装企业 。 至此 ， 快时尚三巨头在内部完成了一轮洗牌 ， 最不快时尚的优衣库胜出了 。
这可能是因为 ， 年轻的消费者对于一味扩张、千篇一律、“抄袭”大牌的快时尚厌倦了 ， 对于兢兢业业建立起品牌力的品牌却生出了好感 。 “简洁的设计”、“耐用的品质”已经成为优衣库的标签 ， 帮它在中国收割了大批忠实粉丝 ， 每一季和设计师合作的新款上线时 ， 也总能掀起一波营销和销售高潮 。
而H&M、Zara们引以为豪的、在供应链上的快速反应优势 ， 则被淘宝店和直播电商替代了 。 换言之 ， 当中国年轻人想穿便宜又时髦的衣服时 ， 快时尚早就不再是最好的选择 。
从另一个角度来看 ， 作为世界工厂、尤其是纺织业大国的中国 ， 甚至具备了反向输出这种“快时尚”模式的能力 ， 一些新公司正快速崛起 。
比如成立于2008年,总部位于江苏南京的跨境快时尚公司SHEIN 。
鲜为人知的是 ， 2019年这家低调的中国企业已经将300亿元人民币的服装通过线上卖到了海外 ， 相当于2.5个H&M的体量 。 在它的第一大市场美国 ， google上搜索显示的用户数已经是Zara的三倍以上 。
这个品牌的特征也可以用几个“更”来形容：比Zara更便宜 ， 上新更快、选择更多、更时髦 。
2019年SHEIN平均每月上新了一万多个款式 ， 仅一到两个月就超过了Zara全年；一件相似的连衣裙Zara卖30多美元 ， SHEIN只要10美元 。 从大学生到年轻宝妈都是它的用户 。
SHEIN成功的秘诀 ， 是借助一套数字化追踪系统从网上抓取产品信息 ， 总结和预测接下来流行的颜色、图案和价格 ， 依靠中国服装业超强的柔性供应链 ， 做小批量生产和测试（一次能比Zara测试多几倍的款式） ， 再把测中的爆款加单生产 ， 通过这种方式把单件成本压到最低 。
加之深谙线上流量玩法的中国创业者 ， 摆脱了沉重的线下门店生意 ， 变得更加轻盈了 。 这套打法在疫情期间更加受用 ， SHEIN意外成了占尽“出海+线上”双重红利的幸运儿 。
回到传统快时尚品牌 ， 当他们面临新物种的降维打击时 ， 日益艰难的处境也就不难理解 。
H&M在一个月前发布的2020年报中称：H&M集团在中国内地的销售总额为97.5亿瑞典克朗 ， 位列H&M集团全球前四大市场之一 。 2020财年 ， H&M在中国内地5个城市共开设了5家新门店 ， 截止2020年底在中国内地146个城市共拥有445家门店 。
但它回避提及的是 ， 在中国 ， 其2020比2019年销售额下降了20% ， 甚至比全球范围内18%的营收降幅还要大 。 结合中国在疫情中最快最早的复苏 ， H&M更应该从自己身上反思原因了 。

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