一个品牌的崛起，需要建立具有竞争力的认知 。 然而，一个好的认知，同样需要一套科学的商业模式 。 如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正的大品牌 。 好认知，可以让品牌实现可持续性的成长；好模式，可以让品牌运营和盈利持续提升 。
根据多年的市场观察和各大企业的实战经验，笔者总结出当今比较理想的十大商业模式 。
模式一：资源控制模式
这个商业模式，最大的特点就是对产业链的上游进行控制 。 也就是说，对产品的原材料进行控制，通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利 。
这个模式的正常运转，必须回答清楚四个是否 。
/第一，你想控制的资源，是否在顾客心智中有优势地位？
比如，草原牛奶在顾客心智里面是有优势地位的，你想控制的资源是否像草原牛奶一样，在顾客的心智里占据优势地位？这点很重要 。
/第二，是否不易被替代？
也就是说，你想控制的资源最好是独一无二的，没有或者很少有其他资源能够替代你的资源 。 如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代，那你控制这个资源的意义并不大 。
/第三，是否有能力做到控制？
有些企业对资源的控制力不从心 。 因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用 。
/第四，是否适合商业化运营？
必须做到把你的资源转化为现金流才行 。
如果以上四个问题回答不清楚的话，利用这个模式就要慎重了 。
有什么成功案例？
我觉得农夫山泉做得比较好 。 农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”，但是后来改成“大自然的搬运工” 。 为什么这么改呢？实际上修改广告语的背后体现的是战略调整 。
以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产，经过后期的战略调整，农夫山泉在全国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府合作，把工厂建在这些地方，真正实现了对水资源的控制 。
以前的农夫山泉是小包装，但是经过这样一个布局，丰富了产品线，小包装和桶装水一起做，由此整个销量就会倍增 。 然后把罐装的生产线直接建在水源地，缩短运输半径，同时把吹瓶和罐装进行一体化，由此降低了生产成本 。
总的来讲，农夫山泉的模式是比较成功的 。 现在，农夫山泉将自身在国内天然水领域的认知已经完全建立起来了 。
模式二：技术控制模式
技术控制模式，比较适合技术领域的企业或者大型企业 。 资源控制型的中小型企业不太适合这种模式 。 技术控制模式要做好的话，必须要回答清楚四个是否 。
/第一，是否真的掌握核心技术？
如果你是坐飞机的，千万不要试图用这个模式来生存 。 因为，必须要掌握飞机发动机的核心技术，你才能应用这个模式 。
比如格力喊出的“格力掌握核心技术”，一定是格力确实掌握了空调领域的核心技术 。 所以，这个模式适合他们 。
/第二，是否具备持续研发新技术的能力？
如果今年开发出一项全世界一流的技术，但是明年你并没有持续研发的能力，那么，其实这个模式也没有太大意义 。 所以，要保持持续研发的能力非常重要 。
为什么华为可以保持长时间的技术领先？它的背后是有很多机制支撑的 。
首先，华为在技术上投入足够的经费 。 华为的研发费用每年都在提高，据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15% 。
众所周知，华为的销售收入并不是小数目，基本上三四千亿，甚至六七千亿，也是照提15% 。 这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障 。
其次，华为不上市 。 为什么不上市？因为一旦上市，融资就会变得非常容易，员工的斗志很容易就丧失了 。
大家会觉得很多东西既然可以花钱买，为什么一定要自己研发？更重要的是，上市要对季度业绩负责，必须对股民的收入负责，这个时候会受到很多制约 。
而在不上市的情况下，为了研发某一项技术，拿下一个市场，连续七八年亏损都可以承受 。 这也是保证了华为技术领先的重要一点 。
最后，华为的文化要求员工奋斗 。 跟技术死磕就意味着无休止的奋斗，如果大家只为了过上安逸的生活，一年有两个月的时间去度假，那么技术领先这个事儿基本上是做不到的 。
/第三，是否建立了技术输出的商业生物链？
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