分享做好团队管理的几大规划怎样做好团队管理规划？( 二 ) _团队管理规划

三、价值聚焦1. 前端规划四问

要解决什么核心业务问题？
创造什么核心价值？
为什么要做这件事？为什么是我们做？
是单点，还是相对通用？
以什么样的模式和方式来解决问题或创造价值？
业务边界，系统边界如何取舍？
问题在集团的大图位置和现状是什么样的？
优势？劣势？
终局思考和实现路径是什么样的？

结合前端，我个人认为有核心四问：

做成了会如何？（核心价值、终局构想）
是我团队最重要的事吗？
有没有更简单的方案？
与业务的链接是什么？

终局构想特别重要，决定了规划内容的价值天花板，圆心老师给我们讲了案例，Pandora.js 做规划时，就要求是开源的，要服务外部应用，这个定位改变了 Pandora.js 从 0 到 1 的结构，如果一开始只是定位于为集团 node 应用服务，那么日后开源必然面临大量改造成本。
在前端团队多年，体感比较深刻有二点，前端容易将问题复杂化，喜欢用大的平台去解决小的问题，前端容易为了技术而技术，与业务“失联” 。
2.来自大牛灵魂的拷问

要让评审者学到点什么
在前端技术的横向影响
对业务中其他角色或业务的影响
对未来的判断
是否是重复造轮子
是否是“技术投机”，缺乏业务场景适用性思考

解决问题与痛点，远比构思复杂技术方案更重要，避免无差异重复造轮子或“技术投机”，着重预判规划落地后的影响力与价值论证。
3. 规划推导
规划推导分正推：从线索->本质痛点或问题->解决方案->目标，反推：从目标->解决方案->本质痛点或问题->线索。
二个过程都需要，你需要通过反推，去论证推导与路径的正确性，比如你的目标是提高 50 张页面 50% 的性能，推到解决方案，发现只能提高 10 张页面 10 % 的性能，就会发现解决方案是不靠谱的，需要再思考。
所有的线索都是现象，你需要去剖析现象背后本质，思考：

什么问题导致了出现这些现象？
痛点够不够痛？

解决方案的设计要思考：

调研是否充分，集团是否有现成方案？
是自己做，还是引进？还是引进后二次定制？
预计投入资源，投入产出比如何？

目标的设计要思考：

能够体现规划价值
可量化，可衡量，有影响
可达到

一般写规划时候，我们是先写目标，再写解决方案，而在实际推导规划时，一般是有个大概的解决方案，然后预判可能达到的目标。
举个简单的推导例子（过程做了简化）：
线索大部分单点的，如果依照单一线索，做出来的规划也是单一价值，就会发现价值不够大，比如上图，如果只是为了解决设计师的痛点，只做品牌的优化，就会发现价值点很小，而只是解决前端研发效率的问题，又如何深化前端的价值。
所以最后决定打包在一块，项目名是业务有体感的体验升级，目标是业务有体感的跳失率，将前端技术体系的建设包在了里面，同时也解决其他协作方的痛点。
4. 控制力
如果一件事件你也能做，别人也能做，且比你做的好，那么就要想想要不要做这件事。
控制力还体现在边界梳理，能跟其他岗位或其他前端团队合作是非常好的，但一定要理清楚边界，权责清晰才能有效促进规划成功。
四、规划落锤价值聚焦完后，已经识别出最有价值的事，但未必是团队当下最重要的事，所以有规划落锤阶段，有如下几件事：

规划内容按照重要性排序
产出规划 PPT
产出关键里程牌时间点
排兵布阵、资源调度

李牧老师说，“TL的核心素质是判断力与前瞻性”，这个阶段就很考验着二个能力。
1. 长期规划
价值聚焦完发现可做的事很多，如何办呢？这是好事，就可以试图做下长期规划，可以是三年规划、二年规划，并不是说非得一年建设完所有体系，罗马不是一天建成的，画张三年大图，给自己以指引。
明确团队技术体系的演进方向，穷尽所有高价值的事，每个季度复盘调整这张大图，让团队有共同的目标。
拔赤老师建议 “技术规划以一年为最小单位，每季度做详细复盘，跟的勤，就不怕跟丢” 。
2. 勇气与吸引力法则
有时你认为最有价值也是团队最重要的事会受到其他人的挑战，比如有人坚持认为现在资源紧张，不应该额外投入资源去做这件事。