如何将绩效与薪酬有效衔接如何将薪酬管理与绩效管理联动管理 _资源

【如何将绩效与薪酬有效衔接如何将薪酬管理与绩效管理联动管理】很多人把绩效和工资混为一谈。关键在于没有抓住管理的本质。管理，其实管理就是:员工做什么(工作分析和设计)？员工做什么(流程优化和设计)？员工表现如何(绩效管理，包括组织绩效和员工绩效)？如何给员工发工资(薪酬管理)？
在西方，在泰勒科学管理之前，可能比我们现在的情况还要严重。你不仅把绩效和薪酬混为一谈，还把薪酬和管理混为一谈，这就是所谓的“最好的管理”——只要你给了足够的钱，那么员工就应该知道该做什么，怎么做，做到什么程度。但是，泰勒通过科学管理证明了:选择合适的人，并指导他们如何去做，然后他们会得到更好的结果(员工是如何做的) 。

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另外，成就程度(绩效管理)与薪酬管理密切相关，大家很容易陷入绩效就是薪酬的误区。我们很容易理解，你做得越好，你的工资就应该越高。这句话本身没有错。有问题的是，我们把这种理解换成了“绩效分数越高，工资越高” 。前面我们已经说过，绩效评价得分的高低只与评分标准有关。那么，这个替换显然有问题。
目前中国企业绩效与薪酬直接挂钩的方式主要有两种:一是绩效与浮动薪酬相关，即绩效薪酬；第二，绩效与加薪(调薪)有关，即绩效加薪。让我们通过两个具体的企业案例来检验它。
绩效工资。A公司是一家加工制造企业。职能管理员工(非管理者)的薪酬由固定工资、绩效工资和年终奖三部分组成。其中，绩效工资占目标工资的15%(目标工资，即合同约定的工资，也是三部分相加的理论值) 。绩效分为A\B\C\D，对应的绩效工资系数分别为1.1.0[7].9[7].7 。
如果一个员工的绩效是C，那么他的绩效工资(由假创业网按月发放)就是0.9乘以15%，再乘以目标工资。
绩效加薪。B公司是一家高科技软件企业。公司采用宽带薪酬体系(不同于后面将要介绍的序列制、薪点制、窄带制)，绩效结果用于绩效加薪。结果分为a \ b \ c \ d，根据公司新一年的经营目标和上一年经营目标的增长情况，结合公司年度人力资源计划，计算完成后，上一年业绩结果对应的绩效加薪情况如下:
绩效结果 A B C D 绩效加薪比例 16% 7% 3.5% 0%如果员工去年的目标工资是A，绩效结果是B，那么他新一年的目标工资就是7%乘以A 。
哈耶克说，思想的转变和人类的力量将塑造我们今天的世界。实现“最佳管理”后，是否应该强化绩效工资的理念？我不知道。众所周知，我不提倡绩效工资，但不可否认的是，在一定时期内，绩效工资还是有一定的积极作用的。是否使用，我们主要从以下几个维度来考虑。

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一、HR在公司的地位。增光贤文里有一句话“人轻勿劝”，说的是:你地位不高，就不要劝别人。如果HR的职位不高，那就不要直接改变别人的想法。即使要做，也一定是“迂腐”的。但是，你要知道，“绩效工资的结果”肯定会导致“绩效管理”流于形式。这样我们就不会被过程的困难所纠缠，凡事都有因，绩效工资是因，流于形式是果，这在逻辑上是无法改变的。
第二，老板的观念。有绩效工资概念的老板，可能会受到其他公司或者培训老师的影响。如果HR和老板很亲密，试着分析一下时期的逻辑。另外要非常明确的是:其实在绩效考核的过程中，很多员工的绩效结果已经不能转化为公司的结果，这也是我们认识上的一个盲点。不采用绩效工资，采用浮动工资，战略上采用“集体企业制”，将公司业绩与员工工资相结合。对于有团队精神的现代企业(当然第一创业网络想要的是“进得去，出得去”)，效果尤为显著。如果老板改变想法，把这个问题说清楚了，就不会要求HR实施绩效工资。当然，理论上外人(比如李小姐)可以更好的和老板沟通。
绩效加薪的重要性需要我们细细品味。每个老板心中都有一个理想的国家。如果告诉员工乌托邦的内容和实现，很多人会说“画饼”，但毫无疑问，共同的目标和长远的愿景是团结团队的有效良药。
对于优秀的人才来说，现在重要，但未来更重要。员工加入一个企业，目前的薪酬只是生存的基本手段(当然新生代越来越不关心这个内容)，而未来的发展和未来的薪酬变化趋势(增长趋势)更为重要。因此，加薪是吸引优秀员工的非常有效的手段。