HR可以对照下图进行自检 。
图中 ， 纵坐标1-14指等级 ， 横坐标 1-7个为档位 ， 一般来讲以第4档位为基准 ， 把市场的50分位放到第四档 。
做完表格后 ， 现有员工的工资放到这个表格里 ， 是不是大家基本都在5-7档？如果都在 ， 这个表格充其量只能用一两年 ， 最好大部分的人员集中在1-4档 ， 这个相对来说比较充分 。
当然这个方法并不绝对 ， 还要考虑公司目前整体薪酬水平的情况 。
如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的 ， 我们就以第5档为基准线；
如果明显高于市场50分位 ， 这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档 ， 使得我们这个表格最少能够用2-3年 。 外部竞争性方面 ， HR也容易陷入误区 ， 如果企业在所在行业、所在地区 ， 受企业性质所限 ， 薪酬并不具备竞争力 ， 便觉得无从下手了 。
薪酬定的高 ， 自然会吸引大部分的优秀人才 ， 但毕竟大部分企业 ， 不具备这样的条件 。 不是所有的企业都可以把薪酬定在一个很高的水平 ， 也不是所有企业都可以把薪酬调整到有市场竞争力的水平 。 一般情况下 ， 一个行业只有寥寥几家企业敢把薪酬定的很高 。
所以我们不妨多从薪酬结构上去调整 。 多思考薪酬结构 ， 奖金怎么设置 ， 单项奖励怎么设置 ， 福利怎么设置 ， 员工补贴和津贴怎么设置 ， 甚至包括年会怎么设置 ， 这些都可以成为薪酬最有效的补充 。
04、薪酬结构设计的合理吗？
薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅 。 判断薪酬结构设计是否合理之前 ， 需要先了解薪酬结构的关键要素：
第一个要素是宽幅 ， 宽幅指横向的范围 ， 意味着薪资从第一档涨到第七档 ， 大概的涨薪区间是多少 ， 它体现了人员策略和增长策略 。
对生产制造型企业来说 ， 宽幅不宜过高 ， 因为大部分人员集中在基层 ， 宽幅过高会整体影响企业薪酬成本；而对于高科技企业来说 ， 宽幅要足够 ， 因为以能力定薪 ， 从层级角度讲会很窄 ， 势必纵向窄横向宽 。 因此 ， 宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整 。
第二个要素是重叠度 ， 体现出横向和纵向之间的关系 。
在给很多日韩资企业做窄带薪酬的时候 ， 我发现他们的相对重叠度很小 ， 几乎为零 ， 上级一定高于下级 ， 但在互联网企业 ， 重叠率基本都大于60% ， 没有上下级的关系只有职位能力关系 。
比如A类工程师的岗位级别是6极 ， B类设计师级别是5极 ， 但一个A类工程师能力极强业绩极强 ， 薪资拿到七档 ， 而B类设计师刚进来只能拿到一档 。
第三个要素是级差 ， 这是差别的策略和人员结构的问题 。
它反映的问题包括 ， 部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在整个高级互联网行业 ， 其实常常出现倒挂的情况 ， 高级的工程师 ， 资深的工程师甚至是比部门经理项目经理还要高的 ， 但是在保险公司或者金融公司 ， 这就不太可能 ， 具体要去看公司的差别策略 。
最后 ， 一个完整的薪酬结构设计 ， 建议遵循下图设计步骤 ， 供大家参考 。
05、薪酬入档落实了吗？
薪酬结构设计完成后 ， 下一步就是员工薪酬入级入档 ， 也就是“岗位价值评估” 。 在以能力定薪的时候 ， 就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制 。
这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法——评分法（如下图） 。
具体指 ， 根据一个人的学历 ， 司龄 ， 本级工龄 ， 职业资格 ， 能力评估和考核结果 ， 还有一些重大贡献的加分和重大过失的扣分 ， 来打一个总的分数 ， 这个总的分数来决定员工具体入哪个档位 。
上图具体打分过程中 ， 有两个维度：
第一 ， 影响因素是怎么选择的 。 我们是否选择学历 ， 司龄 ， 本级工龄 ， 职业资格 ， 这在每个企业是不一样的 。
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