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参与式管理是一种有用的管理方法 参与式管理

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参与式管理(参与式管理是一种有用的管理方法)
——参与式管理是提高效率的重要途径 。
劳拉的公司是美国一家成功的风味餐厅 ， 由4000名忠诚的员工支撑 。公司里没有令人窒息的规章制度 。员工参与公司发展的方方面面 。厨师、经理、设计师和艺术家都在为每家餐厅的历史竭尽全力 。其长期员工一般都有机会收购自己公司的股份 。公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会 ， 使公司在发展高员工忠诚度的同时保持持续的创造力 ， 这在员工离职率高的服务行业中是不可多得的 。在这里 ， 如果一个主管不培养他的继任者 ， 他就不会被提升 。公司老板认为 ， 如果人满意了 ， 过上了体面的生活 ， 你就可以让大家一起努力 。
-参与式管理是一种重要的决策机制
美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经在公司开展过一项名为头脑风暴(brainstorming)的全方位活动 ， 就是动员全体员工思考、想办法、提建议 ， 提高工作效率 。其中一种方式是市政会议模式 。即公司的执行部门从不同层次、不同岗位抽调几十人或几百人到酒店参加为期三天的会议 。第一天开始 ， 部门负责人向与会员工简单介绍了会议的目的、方法和流程 ， 然后离开会议 ， 让与会员工分成五六个小组 ， 讨论存在的问题和解决方案 。这样的讨论持续两天 。第三天 ， 每个小组报告他们的讨论结果和建议 。部门负责人公开回答问题 ， 必须在三种回答中选择一种:一是当场作出决定 ， 二是拒绝 ， 三是进一步了解情况但在双方认可的日期内回复 。部门负责人回答问题时 ， 他的上司也要参加会议 ， 但他不发表意见 ， 只是了解员工的意见 ， 观察下属的决策能力 。
开会时 ， 他有意识地把员工的座位背对着老板 ， 导致他在回答问题时无法与老板交换意见 。这种头脑风暴研讨会不仅带来了显著的经济效益 ， 还让员工广泛参与管理 ， 从而大大提高了工作积极性 。
事实证明 ， 在一个有凝聚力的团队中 ， 交流的机会更多 ， 因为可以带来更多的信息 ， 群体成员可以提出更多解决问题的方法和思路 。
——参与式管理是缓解劳资矛盾的有效途径 。
以前一家韩国公司劳资矛盾突出 ， 经理们很头疼 。后来实行一日厂长制 ， 效果不错 。每周三公司选一个员工当一天厂长 ， 每周轮换一次 。周三早上九点 ， 厂长第一天上任 。第一项工作是听取各车间、各部门负责人的简单汇报 ， 从而了解工厂的整体运行情况 。然后和正式厂长一起巡视了各个车间和部门的工作 。最后一项工作是处理车间主管或办公室各部门员工的公文和报告 。总有一天 ， 厂长有权审阅公文 。那一天 ， 所有提交给厂长的公文 ， 都必须有一天由厂长签字审核 。厂长如果要改变意见 ， 必须先征求他的意见 ， 再做最终裁决 ， 不能擅自改变 。他还有权对工厂的管理提出批评 ， 这些批评应详细记录在工作日记中 ， 以便在车间各部门之间传阅 。各车间部门主管必须听取他们的批评意见 ， 认真整改 ， 并写出整改报告 ， 在干部会上宣读 ， 经全体干部批准后才能完成 。
一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与 ， 增强了员工对工厂业务流程的理解 ， 认识到合作和节约成本对一个企业的重要性 ， 更好地理解管理者的辛苦和决策意图 ， 从而成功改善劳资关系 ， 增强执行老板计划的自觉性 ， 增强企业凝聚力 ， 提高效率和效益 。
-参与式管理是一种广泛使用的管理方法 。
参与式管理不仅可以用于企业管理 ， 也可以用于社会管理和公共管理 。甘肃省参与式扶贫开发是一种成功的模式 。
参与式扶贫开发已从2001年初的3个村扩大到后来的223个村 。这种新的扶贫方式已经在甘肃生根、开花、结果 ， 具有强大的生命力 。
参与式扶贫开发为什么能赢得群众的真心拥护？重点是让群众在脱贫致富中发挥主导作用 ， 从而极大地调动群众的积极性 ， 发挥他们的创造性 。过去 ， 群众不知道也不知道扶贫开发定了什么项目 ， 要花多少钱 ， 花得对不对 。即使参与 ， 也会指挥得很漂亮 。这种情况下 ， 群众难免会产生误解 ， 甚至怀疑干部挪用了扶贫资金 。实施参与式扶贫开发后 ， 选什么项目 ， 投多少钱 ， 投到了什么程度 ， 一切公开透明 ， 有效遏制了搞人情项目、资金滞留的现象 。实施参与式扶贫开发后 ， 群众有了知情权、选择权和监督权 ， 从旁观者变成了主角 。他们的心态、精神面貌、精力都焕然一新 ， 干部群众都愿意到一个地方去 ， 自然所向披靡 。

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