在遍布全国各地的绿地超高层项目中，那些贴在楼宇最显眼处的“世界500强”广告，也成了张玉良为绿地打造的新名片 。
今年2月份，张玉良再度当选绿地控股董事长，这已经是他连任绿地董事长的第30年了 。
但到了5月份，形势开始急转直下 。房子卖不动了，偿债资金开始紧绷 。人们这才惊觉，绿地缺钱已经非常严重 。
背后的建工企业遭殃了
张玉良对于房地产行业的不确定性风险，不是没有提前做过防备 。
经历了多轮房地产行业的调控风浪后，他深深地意识到一个问题：一个企业的公司规模再大，如果产业单一，那么一旦调控后银根收紧，企业也马上面临经营危机 。
他下定决心，要为绿地找到第二支柱产业，此后，绿地在新能源，商贸、旅游等均有涉足 。寻寻觅觅后，绿地终于在地产业务之外，形成了一个庞大的大基建版图 。
通过基建业务的布局，绿地不断质押旗下建工公司的股权，获得的融资额 。然而，绿地美元债暴雷的风险蔓延后，大火也一连烧到了这批建工企业的身上 。
最近这几年，张玉良也把主要精力放在了大基建板块，他对此抱以殷切的期望，希望绿地基建能冲进全国前五，成为与中建、中交、中铁、中铁建并驾齐驱的投资建设集团 。
2015年至2020年，绿地先后将贵州建工集团、江苏省建工集团、西安建工集团、天津建工集团、广西建工集团、上海市水利工程集团、河南省公路工程局集团等地方龙头收入麾下 。
张玉良做大基建业务的主要策略，依旧采用了他最擅长的混改模式：一混到底 。“应该优先在竞争性领域实施混改，成熟一个推进一个，能混尽混 。”他说道 。
从企业经营层面来看，这样做的好处是，最大限度地把股权分出去，融到钱的同时，又不影响决策权 。以最小的资金筹码，撬动更大的资金杠杆 。
发挥混改模式的优势上，张玉良是一把好手 。过去多年，作为战略投资方，绿地通过“股权转让+增资扩股”方式，参股了多地建工公司，最终打造绿地、地方国资、管理层及核心员工共同持股的“三元股权结构” 。
在很多官方口径中，人们看到的是，混改后的三元股权治理机构，帮助建工企业提升管理效率，实现合作共赢 。但少有人料到的是，这些被“混改”的建工企业还没高兴多久，新的经营风险就已经在路上了 。
身处广西王牌施工单位——广西建工的项目经理陈哲没料到，广西建工企业的下滑之势，正是从绿地入股之后开始的 。
2020年8月，广西建工与绿地集团实施战略重组，成为了一家国有资本、绿地集团、核心员工三元持股结构的混合所有制企业，公司的控股股东也由广西国资委，转变成了绿地控股 。而这也是“绿地混改模式”中迄今标的规模最大的一次 。
绿地希望用各种“治疗手段”，让广西建工恢复元气 。作为一家地方王牌施工单位，广西建工同样有着组织臃肿、效率低下等问题 。惯以高周转模式的绿地，似乎能恰当地补上这一管理缺口 。而绿地全国遍地开花的项目，也能帮助广西建工更快走出固守单一区域的模式 。
但至少目前来看，这些蓝图仅仅停留在双方合作的PPT里 。据广西建工内部员工陈哲透露，“绿地进来之前，曾承诺给广西建工300亿规模的承接量，这个是我们往年承接量的四分之一 。但是至少目前来看，远远达不到这个量，往年这个时期我们能接到五六个施工项目，但现在只有一个项目在运转 。”
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图/视觉中国
《财经天下》周刊了解到，绿地集团控股广西建工后，只派了汪启来一人到广西建工，任职财务总监的位置 。这个财务总监不仅仅管建工的财务，还负责为建工设计了一套新的考核体系 。
这之后，企业经营层面的混乱无序，开始接踵而至 。“绿地控股之后，我们公司很快新换了一个财务总监，将企业资金集结到一个账号中进行集中管理，但对于真正提升企业管理效率方面，并没有太多实质性的动作，反倒是降薪，降福利，裁员的消息开始接连不断 。”
在陈哲看来，广西建工作为当地的王牌企业，待遇和稳定性方面都是首屈一指的 。早在2018年，公司内部还曾提出上市计划 。绿地入股的那年，广西建工马上提出了3年上市目标 。
但实际情况是，绿地入股后，员工薪资福利却被大打折扣，“我们公司员工的工资普遍调低了2000元，薪资福利也被砍掉许多，我已经连续两年没有收到年终奖了，最近听说内部马上还有一批比例约20%左右的裁员” 。
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