最终，方大集团成功获得南昌钢铁的股权，并控股旗下上市公司长力股份（后更名为方大特钢） 。
之后，又是一连串的收购 。
2010 年7月，方威将 *ST 锦化（后改名方大化工）收归麾下；2018 年2月至7月，方威在二级市场不断买入东北制药，至持股 23.45%，又成为东北制药的实际控制人；2019 年 4 月，方威再拿下中兴商业 29%的股权，成为中兴商业的实际控制人 。
尽管从未涉足航空业，拿下海航这样的标的，于方威却是顺利成章的事 。
攻心为上
有研究称，方威并购的国有企业，无不存在严重的治理结构问题，他在实施低成本收购后，多由公司治理入手，尤其擅长以激励机制调动积极性 。
方威在管理上，一直非常强调“人心”，从文化塑造到薪酬待遇，无一不是如此 。
收购海龙科技后，他保障了职工工资按月发放不拖欠，在一个月内投入100 多万元改善工厂设施，关注职工浴池和食堂，且每周都要举行升旗仪式 。后来，慢慢有高调派发现金红包的习惯 。
入主中兴商业之后，方威也在会议上提出，建议从2019年4月起，中兴商业中层及以下在岗在册干部员工工资涨 50% 。
东北大学工商管理学院李芊霖、王世权、汪炫彤三人，曾以东北制药为研究对象，所撰文章折射了“和合共生”的管理之道 。
“员工定岗工资提升50%，从而使员工对企业的信心增加，精神状态也大为改观 。”文中提到 。
根据不同部门属性，营销、生产等岗位员工每月可以自行测算薪酬，员工从最初被动的“等、靠、要”逐渐转变为主动的多劳多得 。
研究还披露了一些节约成本细节 。
比如，在集团内部实施两级“扁平化”管理，通过合并同类项，将之前30多个子公司合并为17个，将原有的38个总部职能部门压缩为9个 。
方大集团的官网提到，公司坚持市场化原则，“对改制重组或混改企业不派人，只输入灵活高效的体制机制，注入雄厚的资金，植入精细化管理理念” 。
就新收的海航来说，方威很可能会复制其方法论 。
需要指出的是，新的重整计划由债务人负责执行，即海航控股与十家子公司是执行主体，方大扮演战略投资者角色，在获得海航控股的实控权后，因其未曾涉猎航空业，业务协同度较低，在管理上如何堵塞漏洞、激发潜力就尤为重要 。
内控制度落实不到位以及出现合规问题，拖累上市公司，成为海航控股债务危机的重要诱因之一 。前不久的“换装事件”，也暴露出海航人浮于事、人心离散的状况 。
从历史上来看，收拾这种局面，确实是方大及方威所长 。
根据厚达73页的重整计划里，海航控股给自己设定的革新时限是5年，2025年是实现诸多发展目标的关键节点 。
至2025年，实现整体客运收入达到913亿，较2021年翻一番，机队规模要达到492架（较2021年初净增139架），巩固强化国内第四大单体航司的地位 。
然而，想要完全站起来，并非一朝一夕的功夫 。
参考文献
《辽宁方大集团：党建工作有声有色》，抚顺日报，2006 /3；
《改制四年，方大炭素演绎“灰姑娘传奇”》，证券日报，2010/7；
《辽宁商人方威的江西产业》，中国经济周刊，2014/7
《方威：国资“捕手”》，英才杂志，2019/7；
【海航正式交权，东北新老板酷爱高调发钱】《东北制药魏海军“和合共生”管理之道》，管理学报，2021 /7 。
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