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【阵痛|集团回收学校权力，经历的阵痛你难以想象】*来源：“顶思”（ID：idingsi）

近一段时间，湖南、江苏、四川等地教育部门发文称“原则上不再审批新的民办义务教育学校” ，并降低本地民办学校占比。此前国际教育集团蒸蒸日上的发展，很大程度上体现在向外扩展开办新学校，而现在只能向内求发展——集团总部多方位指导下属学校提升服务质量，建立从总部到校区成本更低更高效的监管体系，增加更多的盈利点促进学生“二次消费” ，打造集团内部完整的上下游产业链等，才可能提高自己的经济效益和社会效益。但这些都需要结合集团发展的阶段，在不同阶段改进不同方面。

文 | ABB ，编 | Chris_guo
教育集团总部和下属学校的发展可以大致分为：大学校小总部、大总部小学校两个阶段。往往是由前者开始，逐步发展到后者。这个过程不仅仅是权力/权利分配的问题，还有产业链布局的转变。从单体校升级为教育集团，究竟要经历怎样的阵痛？本文，我们来聊聊这个话题。
大学校小总部的潜在风险
大学校小总部其实非常常见，很多教育集团一开始都是先办了一所学校，办好了才办第二所、第三所，逐步形成集团的。所以第一所学校的校长对于集团发展而言，就有了举足轻重的意义。
通常来说，集团的品牌是第一所学校打响的，跟外国大学之间的信任是第一所学校建立的，后面几所学校的教师、升学指导是从第一所学校里分派过来的，好的素质活动项目是第一所学校推荐的，甚至在后面几所学校尚未盈利的时间里，所有人都是靠第一所学校养活的。
然而，大学校小总部的模式也暗藏风险，因为此时“运动员也是裁判员” ，集团总部缺乏专家来客观评估第一所学校的服务质量，更不用说帮助学校提升质量了。而且这样的单体校“独闯江湖”很难发挥规模效应，盈利点比较单一，学生的很多其他需求没法满足，只能交还给市场。
集团回收权力是一门技术活
随着集团下属学校的增多，董事会感到如果继续让下属学校各自为政，可能会弊大于利，此时集团就会采取一系列措施回收一些权力，形成握有实权的总部。一般来说，可涉及以下几方面：

? 回收教学管理权：由集团学术中心/教学管理部统一规范学术标准，并下派督导轮流考察各学校，以评估和提高各校区教学质量；
? 回收市场招生权：由集团市场部统一进行品牌宣传、统一组织大型招生活动，不仅口径更一致规范，还能降低成本、吸引更多关注；
? 回收人事招聘权：由集团人事部统一招聘、调任，以实现人力资源使用成本最低、利用率最高；
? 回收后勤管理权：由集团后勤部统一监管食堂/校车/IT系统/校服等，以规模效应换得最低成本，且总部可以全方位监管各校区服务质量，进行调度达到最高效率；
? 回收升学指导权和素质活动权：由集团“学苑/平台/书院/中心”的营利性部门统一管理升学指导服务，以实现大学资源共享，并提供各类收费的素质课程和活动，增加“二次消费”盈利点；
? 还有原先就被董事会“盯”得很紧，对校长有营收和利润考核指标的财务权，更是“在劫难逃” 。

凡事都有两面性。
权力掌握在校长手里的好处是，我认识的绝大多数校长都非常有教育情怀，基本不太想把自己的学校做得太商业化。