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阵痛|集团回收学校权力，经历的阵痛你难以想象( 二 )


权力在总部手里的好处是 ， 把下属学校都集中起来 ， 交由商业经验足、资源多的集团副总/总监们去谈判签约 ， 能产生规模经济效益、议价能力更强 ， 且通过总部的人脉更容易找到该赛道中最优质的资源来赋能学校和学生；统一管理就能使得各学校之间发展更均衡 ， 且校区的各部门都可以由总部对应的各部门进行监督 。
只不过 ， 要想从学校手里把权力一项一项收回来 ， 真的是一门技术活 。 这样做免不了会有几次巨大的“阵痛” ， 但似乎又是集团壮大过程中所必须历经的 。
我们看到世界上很多小企业发展到大集团都经历过从依赖某个人和家族 ， 到依靠符合市场、符合企业特点的制度的转变 ， 才能最后锤炼成为“航空母舰” 。
对于教育集团来说 ， 大集团再开新学校 ， 招进来的分校校长自然都是符合集团统一规范和企业文化的 。 运营新学校所需的一切都可从集团海量的资源里找 ， 然后按之前已经千锤百炼过的流程一步一步走 ， 所以这样的校长大多数偏向执行 。
我见过好些大总部小学校里的总校长都是身经百战、战功卓越、德高望重的智慧长者 ， 但分校校长很多都是青年才俊 ， 年富力强、灵活变通 ， 更能服从和配合好集团董事会和总校长的指令 。 这样就完成了从“大学校小总部”到“大总部小学校”的权力转变 。

阵痛|集团回收学校权力，经历的阵痛你难以想象
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图片来源：视觉中国
大总部小学校的产业链 如何形成？
如果只有一所学校 ， 那它只是国际教育圈中的一个点 ， 对既有财力又有品牌的大集团而言 ， 显然是不够的 。 这时集团中由老板直接领导的商务拓展部就要负责对外扩张 。
如果是重资产 ， 就拿地建房；如果是轻资产 ， 就找合作方 ， 一起办新校 。 除了自己新办校 ， 他们还会创立/收购择校平台、培训机构、留学机构和素质教育机构 ， 贯通上下游 ， 这样一个教育集团就慢慢填充完整 ， 变得一专多能 。
还有的集团一开始不是做学校的 ， 那么路径可能相反 ， 但也是殊途同归的 。 比如：
以择校平台起家 ， 他们就会拓展自己的培训机构、留学机构和国际化学校 。 择校平台是掌握大部分生源的源头 ， 也是第一个了解家长需求的机构 ， 优势得天独厚 。
如果集团是做培训机构起家的 ， 他们会投资/创办国际化学校 ， 并兼做择校、留学规划的业务 ， 毕竟不是每个参加过入学考试辅导的学生都能考上顶尖的国际化学校 ， 即使考上了 ， 也不一定能适应该校的教学环境 ， 这时就需要重新选择国际化学校 。 更何况很多培训机构自己也有英国某个考试局或者加拿大某省课程的资质 ， 因此不少大型的培训机构也能像学校一样提供课程教学 。 这时再配上留学规划服务 ， 那也就是一所培训机构牌照的国际化学校了 。
还可能起初是留学机构 ， 他们会找到合适的学校绑定合作 ， 提前控制生源 ， 再逐步收购该校 。 升学成果是家长关注的重头戏 ， 只要该留学机构有众多名校申请成功的案例 ， 那么他们办的学校就有很强的市场口碑 。
所以在国际教育产业链中 ， 国际化学校与机构的关系不一定是“树与藤”的关系 ， 也可能是“冬虫夏草”的关系 。
同样 ， 前文提到的国际教育集团中起到“二次销售”作用的学苑和外部素质教育机构之间 ， 也是“你中有我 ， 我中有你”的关系 。
集团的学苑如果是自己雇老师带学生的素质课程和活动 ， 那就是直营的“一手机构”；如果学苑出售的都是别家的产品 ， 那就是把自己当成一个平台的“N手机构” ， 集团下属的学校就是自己的流量池 。 “一手机构”和“N手机构”的关系随着各自实力的变化而变化 。 当“一手机构”向B端的“N手机构”销售时 ， 他们是甲乙方的合作关系；当“一手机构”直接向C端销售时 ， 或者“N手机构”开始有能力直营该项目时 ， 他们就是竞争关系；更多的时候是小心谨慎地积极合作的关系 。

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