阵痛|集团回收学校权力，经历的阵痛你难以想象( 三 ) 经历|教育部门|统一|集团|的发

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图片来源：视觉中国
不少国际教育集团一开始与一些素质教育机构是供需两方，后来渐渐发现他们的产品在自己的学生群体里有销路，就可能收购他们变成自营机构。这样一来，同一集团内部的学校和素质教育机构就是买卖双方了。
总结起来，一个大型、卓越的教育集团，其内部就可以形成一条产业链。
当然，产业链的布局不仅是上下游，还有海内外。
以上海某教育集团为例，他们趁着疫情期间英国私立高中运营不善即将倒闭，抄底买入，并从国内输送“小留学生”慢慢帮助英国高中度过危机。但也有另一家教育集团收购的外国学校“不争气” ，先是招生未达标，拖累该集团赔钱，后又碰上“双减” ，该外国品牌落地中国办学陷入困境。
在这个波云诡谲的VUCA时代，过去引进英美品牌建好校舍就能办许可证招生开校的日子已经逝水东去，未来能否重现江湖，还要等新一轮的天时地利人和才行。于是有不少教育集团顺应时代潮流，紧跟国家政策方向，找寻适合的一带一路上的标的，进行收购并创建驻海外的中国国际学校，悄悄布局东南亚和欧洲了。
结语
从单体的国际化学校升级为国际教育集团，绝不是简单的多开几所学校而已，其中有多项权力/权利之争、上下游布局产业链等各方面的“阵痛” 。在很多情况下，这种“阵痛”是用领导层“大换血”来了结的。
其中，布局产业链考验的是董事会挑选的眼光、决断的魄力、适合的机遇和运营的才能。
至于校区和总部之间的权力博弈，笔者认为，如果集团想尽可能降低代价、尽可能平稳实现权力过渡，就一定要想清楚哪些权力与品牌、利益直接挂钩需要回收的，哪些可以给学校自主权的；而需要回收的领域，集团总部是否有专业水平高于校区的专家存在，即回收时能否向学校证明总部的人可以作出更明智的判断，达到更优秀的结果。
此外，笔者建议，不要让校区感到被“冒犯” ，可以让他们一起参与总部对该领域的部分决策，毕竟他们在第一线，更了解实际的需要；权责利要分配清楚，让校区感到由总部带领、调度可以收获更多时，他们会更愿意配合；一定要彼此尊重、有界限感，才能走得更长远。