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昨天体验了一个有趣的一对一 。 花了大半小时 ， 才发现学员没有time to market 这个概念 ， 如果延伸一下 ， 这是缺乏时间计划的思考 ， 结果就是一个不靠谱的所谓业务计划（想法） 。
学员：我现在有点
我：你一开始就已经带上一些人 ， 成本是多少？你估计的收入会是多少？
学员：一开始成本是6百万 ， 估计收入会是800-1000万 。
我：客户在哪里 ， 已经有pipeline了吗？
学员：要从市场里找客户 ， 我很有信心我这个产品很有市场 ， 准备请两个销售开始找客户去 。
我：你准备“亏”多长时间？
学员：我相信我的产品是有市场的 ， 我再给你多点信息（开始挤牙膏）…
【财务预算|林正刚：及格的DM（business manager）应该具备三种能力】我：你准备“亏”多长时间？（跟着又挤出多点牙膏 ， 但完全与问题没有关联…）
Time to market可以理解成为“获得第一个客户需要的时间” ， 学员考虑的800万收入是没有考虑“需要多长时间才能发生” 。 假设800万收入需要用一年时间才能实现 ， 第一年最少就是亏600万 。 到了最后 ， 学员表示他终于“听懂”（我希望）time to market这个概念 。
周日201活动 ， 我特别提到一个business manager（BM）的概念 ， 这个概念也不是第一次提 ， 我以前提过的CCM就是一个BM 。
一个及格的DM应该具备三种能力：第一 ， 先将自己的任务的业务逻辑梳理清楚 ， 输出一个靠谱的商业模型；第二步 ， 就是将商业模型变成财务模型 ， 做出种种what if模拟 ， 选择最优的方案去取得上司的支持；第三 ， 就是按照财务模型做出财务预算 ， 执行到位 。 最后BM的KPI就是他有没有“言出必行” ， 将自己提出来的财务预算执行到位 。
从工具掌握方面 ， 一个及格的BM必须要有做财务预算的基本能力 ， 也同时对时间管理相当重视 。 一个不用calendar也不会做财务预算的BM ， 绝对是要重新回炉 。
基本每个管理者都可以考虑成是一个BM ， 也就是说每个管理者两大管理能力就是管理时间（用calendar）与管理财务预算 。 CEO与BM的财务预算分别就是在“范围” ， 企业级的财务预算都是企业里所有BM的财务预算叠加起来的 。 所谓的bottom up 财务预算就是每个BM递交他自己部门财务预算的管理流程 。
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