【灵兽山】观点：沃尔玛和家乐福是全球排名前列的零售巨头 ， 沃尔玛不仅排名第1还是世界500强第1 ， 家乐福排名第98位 。仓储式会员商店Costco排名第33位 ， 建材用品连锁家得宝排名59位 ， 均已超过家乐福 ， 而家乐福曾经在大卖场业态排名第2 。
可见家乐福的退步十分明显 ， 退出国内市场只是其中的一个缩影 ， 不过其保留了卖个苏宁后20%的股权 。总的来看 ， 家乐福的退出主要是没有进行深度变革 ， 从而导致转型缓慢 ， 无法适应新零售环境下的市场竞争 ， 而其综合能力也不如沃尔玛 。
一、家乐福的新零售转型迟缓流失大量用户 ， 沃尔玛数字化改革布局较早从电商平台重塑交易结构、改变商业模式和冲击线下传统零售开始 ， 内外资零售品牌都遇到同样的危机 ， 这个过程大概有几年的时间 。由于国内零售品牌更加了解消费者 ， 本土又是新零售的发源地 ， 对数字化转型的理解和接受较快 ， 因此有一些头部品牌还是做出了改变 。另外电商巨头们与国内零售品牌合作或参股也更加方便 。
这期间整体外资零售都比较木讷 ， 基本处于观望状态 ， 当电商B2C模式在提升零售效率时 ， 对线下流量进行了大规模截留 ， 导致传统大卖场客流急剧下滑 。而这期间家乐福几乎没有任何动作 ， 虽然在后来做了一些似是而非的电商化 ， 也对门店进行了升级改造 ， 但并没有深度的自我革命 ， 只是对体验式做了优化 ， 然而这个处于颠覆式时代 ， 门店改造并不能起死回生 。
这期间沃尔玛也同样处于困境 ， 不过沃尔玛在外资品牌中较早地接入京东到家体系 ， 并实现了与京东相互参股 ， 最少是加入了某系的生态中 ， 没有拖得太久 。虽然这点很重要 ， 但更重要的是沃尔玛开始了自己的全方位数字化转型 ， 虽然早期比较慢 ， 但中后期效果显现出来 。
比如去年就已有了5000万数字化顾客 ， 其双线全渠道销售保持三位数增长 ， 去年三季度实现五年来最好业绩 。虽然这些年关了不少店 ， 但也开了不少新店 ， 同时沃尔玛未来5-7年还要再开500门店和云仓 。可见相较于家乐福的停滞不前 ， 沃尔玛改革力度和决心还是很大的 ， 这说明其能力较强以及对国内市场的重视 。
二、沃尔玛的文化相较于家乐福包容性更强 ， 家乐福供商关系是改革阻力之一外资零售品牌刚进入国内建立了一套运行机制 ， 这就是平台型零售模式 。其内核是提供销售平台 ， 品牌商和生产商缴纳进场费和条码费等通道费用 ， 同时供应商品 ， 零售商加价销售 ， 这期间基本不再投入费用即可实现多重盈利 ， 而这也形成了一种灰色收入链条 。
在这种生态中 ， 由于家乐福是处长课长负责制 ， 十分关注营业外收入 ， 因此零供关系一直存在隐性问题 ， 虽然这是一个零售时代的共同问题 ， 但家乐福更为突出 ， 而这些对转型是有阻力的 。一是平台型零售赚钱曾经太容易 ， 二是在线上平台冲击下 ， 实体店压力更大而对合作方的费用并未减 ， 供应链也不愿意更多投入 ， 这也成为了改革的阻力之一 。
沃尔玛也是这种问题 ， 但相对看起来没有家乐福严重 。沃尔玛的企业文化、经营理念虽然也有口号之嫌 ， 在国内市场也有很多规则走形 ， 但相对来说防损和风控体系还能好些 。其文化相较于家乐福包容性好一些 。
其实文化导致的供商关系并不是表象那么简单 ， 因为这是一个系统性问题 ， 从合作、成本、促销直到最后的具体运营 ， 比如陈列位安排 ， 每个环节都会造成不同程度的伤害和损耗 。本质上 ， 各种利益纠葛也会阻滞其运营能力能否改善 ， 加之平台型零售模式也在影响其自我变革的能力 。
三、沃尔玛业务体系形成护城河能力 ， 家乐福模式单一抵抗力较弱沃尔玛和家乐福虽然都是基于国内市场 ， 但也都有数十年积累十分强大的全球供应链体系 ， 尤其沃尔玛每年还要从国内采购千亿级的商品销往全球 ， 而其旗下的山姆会员店 ， 又会通过国内外供应链渠道采购不少中高端商品进入国内 。
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