企业在自我发展的过程中遇到挫折和挑战，不一定是员工的积极性造成的，也可能是商业模式、行业转型、公司治理等问题造成的 。这个时候，如果试图用股权激励来解决一切问题，不仅是徒劳的，而且会适得其反 。
1.公司的商业模式存在严重问题 。
这种情况意味着公司现有的商业模式赚不到钱，公司利润不好，公司不具备成长能力 。
以BP机为例，大家很容易理解 。上世纪80年代末，BP机开始在中国出现 。随着科技的成熟和社会需求的增加，从1990年开始，BP机如雨后春笋般遍地开花 。1993、1994年，手机开始慢慢出现 。从1995年下半年开始，寻呼业务在移动电话的强大攻势下节节败退，寻呼用户数量停止增长 。1996年开始下滑，用户数量减少 。2005年后，BP机逐渐淡出中国舞台 。
当时假设公司的BP机库存特别大，销量已经下滑 。无论如何进行股权激励，公司都不可能起死回生 。这是一个公司商业模式存在严重问题，公司盈利不佳，公司不具备成长能力的典型案例 。
任何公司在进行股权激励时，都必须满足两个条件中的至少一个:(1)公司现在盈利良好 。这种情况下，激励对象成为股东后，可以立即享受利润，适合股权激励 。(2)公司目前利润不是很好，但是成长性很好 。这个时候也适合股权激励，因为激励对象对未来有很好的预期 。当然，如果两个条件同时满足，股权激励的效果最好 。如果两个条件都不满足，那么搞股权激励就成了傻子 。
2.公司治理不规范，股权激励没有制度保障 。
对于夫妻企业、父子企业或有限公司但实际控制人占主导地位的企业，虽然目前企业利润尚可，可以增长，但存在缺乏有效的管理机制、缺乏完善的绩效考核体系、公司账目不规范等问题 。即使股东愿意拿出一部分股权作为股权激励，从制度设计到执行，缺乏配套的执行监督机制，也可能导致股权 。激励对象会觉得老板从头到尾都没有诚意，只是虚张声势 。这种情况下，本该为企业创造更多价值的员工心灰意冷，可能会带着企业的客户资源和技术机密愤然离开公司 。这时候公司的股权激励就会变成一把双刃剑，可能会伤到自己 。
3.公司没有长远规划，战略目标不明确 。
公司成立后经过一段时间的运营，进入成长期 。此时的企业领导如果满足现状，只关注眼前利益，对后续公司的经营发展、战略目标等没有清晰具体的规划和方向 。为了尽可能实现当前公司利益最大化，他们盲目进行股权激励 。
此时的激励对象是为了尽快拿到股权红利，也会更加注重眼前利益，厌恶风险，会有一些短期行为，比如:放弃短期内会给公司财务带来不利影响但有利于公司长期发展的计划；削减R&D基金，增加当期账面利润等 。此时企业的股权激励更像是引狼入室，挤压企业现有利润，损害企业长远发展 。
(二)什么阶段的企业适合股权激励？
如果没有这种不适合股权激励的情况，中小企业运营中的哪些节点适合股权激励？
企业的生命周期一般经历四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期 。没有一种股权激励模式可以适用于所有阶段 。一般股权激励可以用在企业发展的前三个阶段 。
1.在企业初创期，激励对象可以是全体员工，因为每个员工在企业初创期都是重要的，员工的利益可以通过股权激励与公司捆绑在一起 。需要注意的是，虽然初创企业发展迅速，未来的增值将是巨大的空，但公司缺乏现金流，因此应考虑长期激励模式，以减轻现金压力 。
2.在企业成长期，公司业绩提升，利润快速增长，现金流较好，下期利润会远高于当期，因此激励方式的选择应着眼于公司的成长性 。激励不能再是针对所有员工，而主要是针对高层管理人员和关键员工 。
3.对于成熟的企业来说，此时企业规模大，现金流充裕，各期利润差不多，发展稳定，但增长乏力 。此时的股权激励应着眼于业绩要求，尤其是净利润增长率和净资产收益率的要求，激励对象主要是高级管理层和核心员工 。
4.对于不景气的企业，股权激励不会起到太大作用 。企业随时可能倒闭，员工对企业信心不足 。送股份不如送现金 。当然，如果是国企，也可能是因为体制问题，而不是企业的产品真的不景气 。此时可以考虑对管理层实施期货股权激励和员工持股计划的模式，实现“国退民进”，使企业焕发青春 。
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