如果经济形势不好 ， 企业必须精简部门 ， 我想老板们都会首选裁撤品牌部 。 因为品牌部就是一个只会花钱 ， 又看不到结果的部门 。
虽然品牌部承担着规划品牌战略、树立品牌形象、打造品牌文化、管理品牌资产、提升品牌在用户心目中的知名度和美誉度等等——这些听起来十分高大上的重任 。 但实际上 ， 它们都是非常空泛虚浮 ， 短期之内又难以收到成效的工作 。
对于企业老板来讲 ， 他的思维必然是产出思维（否则就不用做老板了） ， 不管什么部门、企业的什么人员都要看到结果 ， 看到回报 。
研发部门产出新产品、新技术 ， 生产部门产出大批量产品 ， 销售部门产出销量、回款……那么品牌部产出什么呢？
产出品牌？
这个回答没错 ， 但很多时候品牌的产出就是看不见摸不着的 ， 缺乏实物存在 。 如果品牌部负责的是新品牌的设计和上市 ， 那还有一些具体的产出的 ， 比如商标、LOGO、VI等 。
但如果品牌部负责的成熟品牌 ， 那么产出就很虚了 ， 品牌形象、品牌个性、品牌文化、品牌资产都是很难量化评估 ， 很难设定KPI的 。
（当然 ， 品牌知名度、美誉度这些指标是可以通过用户调研进行量化 ， 从而定期评估品牌发展状况的 ， 但是做调研又意味着一大笔投入 。 而现成的一些品牌评估指标比如百度指数、微信指数 ， 又相当片面以及滞后 ， 无法反映品牌的面貌）
与品牌部功能存在重叠的市场部 ， 面临同样的尴尬（事实上 ， 很多企业的品牌部就是下设在市场部的一个分支部门） 。
企业市场部的一把手 ， 首席营销官 ， CMO ， Chief Marketing Officer ， 又被称为Chief Money Officer ， 首席花钱官 。
我们看一些国际知名的大公司 ， 公司创立初期 ， 担任CEO的一般是技术、产品出身的人 ， 到公司成熟期 ， 一般是销售或财务出身的人担任CEO 。 这很容易理解 ， 毕竟谁对公司最重要、谁能帮公司赚钱 ， 就能在公司内部拥有话语权 ， 就能成为大BOSS 。 至于营销、品牌出身的 ， 怎么？你一个只会花钱不会赚钱的人还想当老板？
这就是品牌部在企业面临的尴尬局面 ， 这就是品牌经理在老板心目中的形象和地位 。 为什么品牌部沦陷至此？其实是因为今天品牌部的功能是不完整的 。
这需要我们从品牌经理制的创立讲起 。 品牌经理制由宝洁于1931年开创 ， 当时宝洁旗下有一款历史悠久、广受欢迎的经典日化产品——Ivory(象牙)香皂 。 在象牙皂以外 ， 1926年 ， 宝洁又推出了一个香皂新产品 ， Camay（佳美）香皂 ， 它与象牙皂存在一定的竞争关系 。
（Camay目前在国内译作卡玫尔 ， 主打沐浴露 。 丰田旗下的凯美瑞英文名也叫Camay ， 在改名凯美瑞以前 ， 国内就叫丰田佳美）
由于宝洁在香皂品类下出现了两种不一样的、并且存在竞争关系的产品 ， 而负责广告和销售的却还是同一波人 ， 这就容易造成对顾客的顾此失彼 ， 并且阻碍新产品的发展 。
于是当时负责佳美香皂销售的尼尔·麦克尔罗伊 ， 向公司提出了一个品牌一个经理的建议 ， 随后得到采纳 。
一个品牌经理 ， 作为一个产品的直接经营负责人 ， 要负责从产品开发（概念、价格与成本、材料工艺、包装、上市时间）到品牌建设的全过程 ， 并且把产品的全部销售承担起来 。
这就是宝洁品牌管理系统的雏形 ， 它保证了每个品牌都有专门的团队负责 ， 都有独立的市场营销策略支持 。
这个机制和系统 ， 给宝洁带来的活力 ， 保证了持续的生命力 ， 让宝洁这家历史接近200年的老店 ， 时至今日依然是世界上最大的日化企业之一 ， 拥有众多成功的品牌 。
其实我们可以看到 ， 品牌经理从一开始 ， 就是一个对公司的产品设计、产品生产、品牌、广告、销售全过程进行整体统筹、协调、管控的角色 ， 他要打通产品开发、生产、物流、销售、财务各部门 ， 达成品牌建设的目标 。
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