携程、去哪儿、艺龙，三分归一统的复盘与展望艺龙和携程的区别在哪 _资源

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日前，携程、鳄龙、去哪儿先后公布了2015年第四季度及全年财务报告。艺龙退市在即，何去何从将与携程合并。所以，其实这是携程三家公司第一次也是最后一次集体亮相，是复盘和前瞻的最佳时机。
竞争三年的三个观点
2013年、2014年和2015年，携程、去哪儿和鳄龙三年来相互竞争。如今硝烟已逐渐散去，过去12个季度的财务报告数据清晰记录了他们的奋斗历程和成就。除了那些丰富的细节，还有三件事最值得关注:第一，营收之争；二是营收和市场份额增长的驱动力(产品和市场费用)；三是各自支付的价格(营业损益比净利润更准确) 。
1.收入之战
过去三年，携程网营收从2013年Q1的11.6亿增长至2015年第四季度的28.07亿，累计增长147.5% 。同期，去哪儿和鳄龙分别增长607.1%和35.5% 。
艺龙的增速最慢。在2013年的Q1，鳄龙的收入占总收入的118.6% 。Q1在2014年被超越；在2015年第四季度，鳄龙的营收仅相当于去向的22.9% 。#鳄龙落后了#

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携程艰难维持优势地位，但营收在三家公司总营收中的占比从74%降至64% 。去哪儿网的份额从12%升至29%，从携程获得10分，从鳄龙获得7分。
去哪儿的加入改写了在线旅游的方方面面，包括投资者从关注利润转向关注Top Line 。
按照收益第一的原则，掉队的鳄龙“加盟”意愿最强，所以最先被携程拿下。
哪里主动比携程略大:你不出高价我就继续跟你斗。
携程的“本事”已经到了极限，抓住百度急于摆脱何去何从，成功了。#或多或少幸运#
2.收入增长的驱动力:产品和市场成本
产品成本和市场成本可以直接带动收入和市场份额的增长。竞争越激烈，产品和市场成本的“烧钱”就越厉害。
线上旅游企业的产品费用不仅用于研发，还包括争夺线下资源(主要是签约酒店)的地面部队的“军费” 。Qunar.com将这部分费用单独列为“渠道费用” 。2015年，仅这一项就花费了7.85亿元，相当于酒店预订业务收入的53.3% 。
从2014年的Q1到2015年的Q2，从哪里获得百度流量的考量(贴心计划)本质上和携程、鳄龙从百度购买流量的成本是一样的，应该归为市场成本。
在Q1 2013年，携程、去哪儿和鳄龙的产品和市场费用分别为5.35亿、1.15亿和1.49亿。

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2014年Q1，格局发生了很大变化：携程8.7亿，同比增62.6%；去哪儿35.8亿，同比增211.3%；艺龙1.91亿，同比增28.2% 。2014年的Q1，格局大变:携程8.7亿，同比增长62.6%；去向为35.8亿，同比增长211.3%；1.91亿鳄龙，同比增长28.2% 。
2015年从Q2开始，去哪儿的产品和市场费用接近12亿，几乎是携程营收的三倍，在携程的高价收购中起到了关键作用。接下来的两个季度，去哪里，产品和市场成本都高于携程。

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从上图可以看出，2014年的Q1是何去何从。产品和市场费用首次超过收入。到2014年第四季度，鳄龙“醒悟”了，但有点晚了。艺龙的落后始于2014年的Q1 。
3.营业利润/亏损
先看携程。最黑暗的时刻是2014年第四季度，第一次出现经营亏损。

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2015年第三季度，营业利润达到创纪录的4.05亿，本季度产品、R&D和管理费用占收入的比例仅为61%(2014年第四季度达到90%) 。

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我以前到处赚钱。2013年，Q1的营业利润为1333.8万元，剔除股权激励成本，营业利润为2092万元。之后去哪儿的亏损开始呈几何级增长，2014年Q1营业亏损(不含股权激励成本)超过1亿，当年Q3和Q4的亏损分别为5亿和6亿。但随着营收规模的扩大，去哪儿的经营亏损占比有所下降:2014年Q4为116%，2015年Q4为35%(回到2014年Q1的水平)，可见去哪儿的亏损并非不可治愈，更别说在携程旗下了。
4.以携程、去哪儿、鳄龙为公司。
若将携程、去哪儿、鳄龙视为一家公司(“carry、go、art”)，Q1 2013年总营收15.61亿元，产品及市场费用7.99亿元，营业利润1.72亿元(不含去哪儿股权激励成本)，营业利润率11% 。
截至2015年Q4，总营收44.6亿(同比增长66.6%)，产品及市场费用48.56亿，营业亏损7.39亿，营业亏损率16.6% 。