5分辨偏差中的转机
转折点往往就在偏差中 。 富士康员工多次连跳事件发生后，企业采取的措施是增加更多机器人进行生产 。 但现在看来，这样的做法没有解决任何危机，因为无法从根本上改变企业形象 。 众所周知，为苹果等公司代工，是富士康的主营业务之一 。 消费者平日追捧苹果公司出品的各种数码产品，带来的直接联想往往是美好的生活和未来，却很难意识到这背后是一群心理压抑的年轻工人 。 如果产品、背后的企业及其管理行为不能带来美好的联想和心理感受，相关企业在国际供应链关系中高高在上的地位就会失去基石 。 从这个角度来看，诸如富士康员工多次连跳事件的发生，也许能为重新划分国际供应链中的相互关系带来契机 。
6 事关价值观，不计成本；涉及宪法程式，不受情绪左右
在丹麦，每个人都可以通过汽车流动图书馆借阅图书 。 国家甚至为渔民和农民接受高等教育提供国家支付工资的替工 。 此举虽成本极高，却强化了人们对公民教育第一的价值观的认同 。 又如，在没有经过宪法规定的程式的情况下，加拿大多伦多市无法驱走吸毒的市长 。 人民在无奈和愤怒之余也体验到宪法的严肃性和至高地位 。 相反，若为顾及一时的社会情绪而做出随机灵活的变化，很可能就为下一次违规提供了借口 。 危机中形态的转变靠的不仅是资源，更是点点滴滴社会意愿的汇聚 。 任何企业，只要有能力汇聚普通大众的意愿，没有过不去的危机坎儿 。
7 针对小概率事件，设计成功的失败
马克·吐温曾说，不是我们的无知带来灾难，而往往是我们的自以为是造成灭顶之灾 。 我们最应该担心的，不是所知的无知，还应包括未知的无知 。 面对未知，我们要做的是设计可以控制的失败 。 所谓成功的失败，就是找到目前知识体系中可能为我们带来灭顶之灾的盲点 。 这也是失败的阿波罗13号之所以成为航空探索史上不可磨灭的一页的理由 。
8 永远以“恐慌心理”为管理的设计前提
海军陆战队的飞行员有一个体会，一旦坐进战斗机驾驶舱，智商下降一半 。 在紧迫感超强的危机临场条件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反应 。 与其试图讲道理，不如集中力量营造符合“恐慌心理”条件的主观感受 。 因此，在上一次的“苏丹红”（一种具有致癌的红色染料）危机中，我才会建议首先把所有的红色调料下架，制造立即可感的主观感受，即任何红色调料都被妥善隔离了 。
9 设计场景沟通，表演行为艺术
危机沟通不是一一对应的直接沟通，而是间接、次第传输的场景沟通，例如前一阵非常红火的“冰桶挑战” 。 它通过朋友网群外传关爱的信号 。 在场景沟通下，管理就是表演，危机管理就是行为艺术 。 参观华为的人常被安排在最合适的角度和位置来体验它们的技术成果 。 如何让每一次展示都能做到精准呢？华为把百老汇的表演能力运用到参观设计中，本土上以黄色原点提示最佳演示位置 。 当下，凡是追求核心竞争力的组织，都越来越重视戏剧表演能力 。
10 传导新希望，汇聚微意愿
【分享应对危机决策的10大原则 应对危机决策的原则有哪些？】危机中形态的转变靠的不仅是资源，更是点点滴滴社会意愿的汇聚 。 特斯拉宣布推倒专利墙，所有我们的专利属于你们，赢得了排山倒海的正面评述 。 想必其创始人马斯克懂得，社会大众的意愿是他最宝贵的竞争资源 。 任何企业，只要有能力汇聚普通大众的意愿，没有过不去的危机坎儿 。
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