那些看到危机就立马实施管控的人往往会帮倒忙 。 因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中，已存在的缺陷正是造成危机的根源之一，我们常常把突发性事件管理和危机预案当作危机管理的全部 。 它们的即刻性效果给管理者带来错觉，以为危机已经被解决 。 但事实上，任何一场危机都可能涉及多种层面 。
危机不是总能被解决的
如同人体出现并发症，一旦有高烧，医生会先用退烧药，待身体条件具备后再手术一样，危机预案的解决方法也应当是让受影响的组织系统暂时稳定，然后再做长远的更新与转型 。 若一味追求快速解决，只会给未来带来更加难缠的困境 。 因为，这种思维定律过于依赖历史上的成见，而危机所包含的不确定性是无法简单依靠历史知识的线性推导来解决的 。 危机决策要面对四类情形：
1）连环引爆式危机 。 例如，伊波拉病毒在非洲地区的蔓延 。
2）慢火焖烧式危机 。 例如，全球气候变化对商业经营的影响 。 它的危害尚未发展到全社会都能感知到的程度，但已逐渐上升，不断接近大危机的门槛 。 危机本身就是由复杂交错的因果关系造成的 。 每场危机背后，至少有行为、心理、文化和设施等方面的起因 。 因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了 。
3）隐蔽耗散式危机 。 例如，老龄化人口对企业人事与组织策略的冲击 。 它已经成为某些部门或某个地区的危机，但尚未成为大系统层面上迫切且紧要的任务 。
4）长久阴影式危机 。 例如，10多年前的玩具品质危机给西方消费者留下的心理印象，至今仍影响着他们的购买行为 。 面对不同类型的危机，应当采取不同的危机决策
对于连环引爆式危机，我们需要立即拿出解决方法，否则它可能带来灭顶之灾 。 而一旦系统取得暂时的稳定，我们就需要在习惯性的管控思维之外，思考如何进一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法 。
比如，有些危机往往和社会关注度成正比 。 许多无法逆转的危机，只能依靠分散关注度，换取悄悄处理的时间和空间 。 如果不懂解散的逻辑，强力动员资源压制冲突，结果只能是越描越黑 。 而且，危机本身就是由复杂交错的因果关系造成的 。 每场危机背后，至少有行为、心理、文化和设施等方面的起因 。 因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了 。 如果不找到病源，即使是割掉显示发炎状况的扁桃腺，我们的身体仍然会出问题 。
10大应对危机决策的原则
1 明确企业必须保护的生存资源是什么
危机决策的首要问题不是效率，是生存 。 多争取一点缓冲资源，就有机会； 少一分精准，就可能灭绝 。 因而，管理者必须清楚地明了企业的根本生存资源 。 比如，大陆归真堂药业公司（曾经经营活熊取胆业务）危机中，管理的要点不应当是继续争取公司上市，而是尽可能从公众视野消失 。
2 始终聚焦最关键的利益相关者
在农夫山泉举报《京华时报》虚假报导一事中，农夫山泉最关键的利益相关者其实是消费者 。 因此，即便他们赢了官司，却不一定能赢得消费者 。 相反，如果因此让消费者对企业有一个全新的正面认识，它恐怕应该感谢始作俑者带来的大辩论机会吧 。
3 抓住与关键利益相关者的深层联系
所有的管理问题都可以从多个视角重新定义 。 对于看似不可调和的矛盾，只要找出隐藏在深层的共同认识，就有解 。 比如，有一年，黄浦江上漂的死猪特别多，原因之一是事发地区的官员狠抓买卖病猪得利 。 我们是宁愿病猪流入黄浦江，还是任它流入消费者的胃？如果能建立起这个共同认识，危机可以成为促进各方合作而不是针锋相对的契机 。
4 从设施、行为、心理、文化四个方面思考，危机可能成为竞争优势
禽流感一度把家禽养殖业推到倒闭的边缘 。 同时，它也动摇了中国人吃活鸡的习俗 。 有远见卓识的企业家应该一方面看到禽流感还会变个编号，再来威胁自己的产业，造成灭顶之灾，另一方面，却也给企业建立新竞争力系统，提供了前所未有的机会 。 从隔离养殖、封闭运输、菜场定点宰杀、消毒下水处理，过去可做可不做的，在危机背景下，皆可以成为紧迫且必须做的 。 如果能够迅速、全面做到，就能奠定一个企业在其消费者心目中的地位 。 由此可见，每场危机都需要从设施、心理、行为、文化这四个方面去分析、设计，危机竞争优势就是这样产生的 。
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