当然 ， 上述“组合”、“改良”以及“新用途” ， 只是最常见培养创意的技巧 。 有关其他培养创意的技巧 。
步骤6、选择可行的方案
当企划人找到了足够的创意之后 ， 他必须仔细评估手中方案的优劣 ， 然后从中选择一个可行的方案 ， 这是拟订企划案的第六个步骤 。
可行方案三项意义
所谓“可行”的方案 ， 包含了下列三项义：
（一） 这个方案的确可行
每一个企划案均受本身资源的限制 ， 那些资源包括了人力、财力、时间等等 。 由于受限于资源 ， 因此该企划案是否“可行”就很重要了 。 一个伟大的创意若不可能实现 ， 那么创意就成为空想了 。
许多企划人秉持“无中生有 ， 天马行空”的企划原则 ， 挖空心思 ， 大胆突破 ， 想出了一个很好的创意 。 然而常因忽略了企业的有限资源 ， 结果企划案进行到一半 ， 就发生后力不继的现象 ， 以至于功败垂成 ， 那是非常可惜的 。
所以 ， 在选择方案时 ， “好”的创意固然重要 ， 可是“可行”的创意却更重要 。 切记！在务实的前提下 ， “可行的”创意往往比“最好的”创意还要好 。
（二） 高阶主管的信任与支持
由于企部门是幕僚单位 ， 影响是间接的 ， 企划案是否能顺利推行 ， 执行到底 ， 与主管的信任支持程度有很大的关系 。
通常推行一个企划案 ， 需要投入的资金高达几百万 ， 甚至几千万 ， 而企划案在推行之初 ， 很可能看不出任何效果 ， 这时倘若高阶主管的意志不够坚定 ， 对企划案的信心动摇 ， 影响其对方案的支走投无路与信任程度的话 ， 该企划案恐怕逃夭折的命运了 。
（三） 其他部门的全力配合
要使企划案顺利推行 ， 除了主管的全力支持之外 ， 公司其他部门的全力配合也非常的重要 。 企划翥和须留意其他部门的反应与排斥 。
企划部门拟妥企划案之后 ， 纵使思虑周密 ， 详细他工 ， 倘若得不到各部门的参与、认同与支持 ， 非但无法发团体作战的效果 ， 而且会使方案窒碍难行 。
因此 ， 在拟订方案之前 ， 必须与其他有关部门多沟、协调 。 最好的方法是 ， 请各部门的主管共同参与拟订企划案 ， 经过大家热烈讨论之后所得出来的企划案 ， 那就不是企划部门的方案 ， 而是大家所参与、认可的方案了 。 这么一来 ， 必会得到各部门的全力配合 ， 以收事半功倍之效 。
总之 ， 拟订企划案时 ， 不但须说服高阶主管 ， 而且必须获得人事、总务、业务、财务、生产等有关部门之认同首肯定 ， 才能顺利推展 。
步骤7、实施与检讨
要拟订企划案 ， 从界定问题开始 ， 经过搜集现成资料、市场调查、把资料整理成情报、产生创意 ， 一直到选择可行的方案 。 前后共六个步骤 ， 接下来 ， 就得把你的概念文字化 ， 也就是把构想写成企划案 。
写成企划案之后 ， 虽然撰拟企划案的工作告一段落 ， 但就企划案而言 ， 还有两个后续动作 ， 就是布局实施与检讨评估 。
布局实施
写妥可行的企划案之后 ， 接下来就是布局实施的阶段 。 此一阶段包括两部分工作 ， 一是模拟布局 ， 一是分工实施 。
（一） 模拟布局
企划必须根据已经拟妥的预算表与进度表 ， 运用“图象思考法” ， 模拟出企划案的布局与进度 。
所谓“图象思考法“ ， 就是运用人类图象思考的本能 ， 把未来可能的发展 ， 一幕一幕仔细在脑海中呈现出来 。
这时候 ， 你的脑袋就像一部放映机 ， 把企划案的布局与进度 ， 事先在脑中播放一次 。 借着“图象思考法“ ， 不但可以预测未来企划案的过程与发展 。 亦可预测企划案实施后的效果 。
（二） 分工实施
企划人一方面把各部门的任务详加分配 ， 分头实施；另一方面根据修正妥当的预算表与进度表 ， 严密控制企划案的预算与进度 。
这时 ， 整个企划案才从“构思”落实到“动手”的阶段 。 企划案写得再好 ， 若执行不彻底 ， 还是纸上谈兵 。 企划人应运用组织、协调与说服的功能 ， 使各部门分工而又能合作 ， 让企业的整体战力发挥得淋漓尽致 ， 以达成企划案的目标 。
检讨评估
企划案推行结束之后 ， 必须做成效的检讨评估 ， 以做为拟订新企划案的参考 。
检讨评估的项目包括；
1、 预算准确吗？太多或太少？原因何在 。
2、 整个企划是否按照预定的进度？是延后？还是超前呢？原因何在 。
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