扩大团队规模我在扩大团队方面的责任是双向的 。对我来说，为团队找到合适的候选人并把他们放在合适的位置上是我的责任 。向上，我想为组织考虑成本和优化 。我必须在预算内招聘新人，这样公司的盈利能力才不会受到影响 。花很多钱在事情上很容易，但以财务负责的方式解决问题并帮助公司在发展时保持苗条要困难得多 。
当新成员加入我们的团队时，我负责建立入职流程，为他们提供必要的背景信息，为他们的成功做好准备 。为此，我把归纳过程分为三个阶段 。第一步是确保他们“理解” 。具体来说，就是让新人熟悉组织、问题的范围和我们现有的流程 。下一步是确保他们想要它 。在就业期间，我想让新人获得正确的动力和动力 。从这里开始，我将根据我们的核心价值观对他们进行评估，并为他们设定一些目标 。最后，我想确保他们能做到 。他们能挑战团队的其他成员吗？他们是党的主角吗？对我来说，如果我想成功，我需要保持一个不断发展的过程来满足团队的需求，我的措施是创造一个健康的工程文化 。
定义技术策略往返技术团队分为两部分:工程和产品 。工程团队关注“方法”，产品团队关注“内容” 。虽然我不负责定义产品路线图，但我负责解决团队面临的挑战 。我们每周开会讨论路线图需要制定哪些计划，从解决技术债务到制定基础设施改善措施 。
另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求 。我以前比较关注解决方案开发的技术方面，但是最近我需要走出这个领域，专注于其他的职责，所以我不得不把技术工作委托给我的团队 。
EOS经营一家公司非常困难 。往返航空尝试了几种不同的系统来帮助整个组织朝着同一个方向发展，但最适合我们的系统是EOS 。作为组织的领导者，我的职责包括主持团队的L10会议，以便掌握我们每周的工作情况，帮助我们客观地看待业务，从而快速发现和解决问题 。
产品方向为路线图提供资源本·霍洛维茨提出了一个非常好的想法，那就是把公司定义为两个阶段:和平时期和战争时期 。在和平时期，我们将经历长期增长，在此期间，我们专注于构建产品，为客户创造更好的流程 。在此期间，产品团队定义了路线图，我必须确保工程团队有足够的资源来完成工作 。比如在战时，当我们处于经济衰退时，是时候优化路线图和流程了 。在此期间可用的资源可能有限，这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图 。在战争期间，组织更注重增加收入和留住/获得客户的计划，所以我的职责从寻找符合工作要求的合适人员转变为让现有员工找到合适的工作，从而尽可能保持预算平衡 。
管理部署作为工程总监，我必须保证我们的交付节奏 。如果这里有障碍，我必须引导我的团队穿过它们 。部署通常是软件交付过程中最后也是最困难的部分，所以我的大部分精力都花在了构建一个可靠的过程上 。
我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响 。一方面，我希望让客户尽可能不受部署行为的干扰，另一方面，我希望团队适应特殊的部署时间，保持健康的工作状态 。这种平衡真的很难把握 。
监督整合与第三方合作可以帮助我们成长，但从技术角度来看，这些计划会带来很大的风险，因为我们无法控制来自第三方的许多影响 。从早期的技术讨论到实施和采用过程，我一直在关注正在使用的过程，以确保一切顺利进行 。归根结底，我们只有一次机会给人留下好的第一印象，所以我需要确保我们能给人最好的第一印象 。
权限控制这部分是为了保证人们只能得到自己需要的东西，从而控制风险 。但还有另一种视角 。我希望我的团队感到完全被信任，能够控制他们正在创造的产品 。我尽量雇佣聪明的人去做聪明的事，把任务委托给他们，让他们得到许可，感觉自己掌控全局 。
自行构建还是购买功能如今，随着可用服务越来越多，我们可以通过将各种第三方产品拼接在一起，轻松创建自己的产品 。但是这样做会让我们对函数失去很多控制，降低函数的唯一性 。作为开发人员，选择自己创建所有内容同样容易 。但是这样做会浪费时间，增加复杂性 。
从我的立场来看，需要不断思考和比较“建买”的利弊，从而优化成本结构，简化工作 。一般来说，我需要确定哪个决定能给我带来最好的投资回报 。
总结工程主管是一个具有挑战性的职位 。这个职位对人员和技术都有很大的责任 。这意味着你要肩负起最重要的使命，在危机时刻，责任往往更大 。没有人给你提供一个时间表或者对未来的预测，这也不是那种朝九晚五的工作，但是只有你尽最大努力去摆脱前面的阻碍，才算完成 。但是如果你能直面挑战，你会在你的员工和产品中看到直接的结果，这将是一件非常有成就感的事情 。
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