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项目范围管理六个过程 范围管理( 二 )

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c、小步快跑，分阶段功能测试，分阶段需求确认，快速迭代，避免对需求的误解，导致大量返工 。不要期待大动作 。
d、需求一定要讨论清楚，然后去做，不要糊里糊涂的开发 。
实现需求
估计有些工程师，在建设过程中，会发现刚开始的时候需求如火如荼 。但是，做出来的东西和最初的想法完全不一样 。
这里缺少的环节是如何分解需求，实现需求 。
WBS是一种分层分解可交付成果的工具 。
WBS:工作分解结构创建WBS:创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成更小和更易管理的组成部分的过程 。
WBS是项目管理中重要的技术术语之一 。WBS的基本定义:面向可交付成果的项目要素的分组，它总结并定义了项目的整个范围 。每一层楼的倒塌都代表了项目工作的一个更详细的定义 。工作分解结构(WBS)是项目管理实务、PMP和IPMP考试的重要内容之一 。WBS始终处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要依据 。WBS也是控制项目变更的重要基础 。项目的范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具 。
WBS可以是树形图、表格或甘特图 。

传播
指项目过程中需求增长缓慢，超出了原来的范围框架，导致质量、成本、进度等失控 。例如，没有评估时间和成本的影响，并且添加了额外的功能和服务 。
要严格控制项目范围变更，评估范围变更对进度、成本、质量的影响，防止项目失控 。
目前，在快速迭代的时代，如何控制项目的传播是一个非常重要的课题 。
其实仔细分析上图小米的发展节奏，很难做到周版的水平 。这就需要准确把握需求和任务分配 。同时，在这样做的过程中，要严防范围扩散 。每周项目计划就是每周项目计划 。当然，在这个过程中，需要工程师持续的高强度努力和责任感 。
实际上，范围和计划一样，是在项目进展过程中逐渐细化的 。随着项目的进行，项目信息越来越准确 。由于认知能力的限制，项目的范围可能一开始并不明确，需要不断的细化和完善 。在很多项目中，客户或者项目干系人在项目开始的时候只能大致提出自己想要什么，而无法具体到什么，如何去做，那些需求的优先级和工作量也无法评估 。
开发者和管理者都要有清醒的头脑 。提醒自己不要扩大范围 。
尤其是创业团队，可以做的事情很多，可以探讨和发展的方向也很多 。能像余承东和任说的那样吗？
“脚踏实地，做一个挑战自我的长跑运动员”
“我们一再强调，终端要有战略耐心，要耐得住寂寞 。”
“如果急着开发，可能因为一个零件问题，几十万、几百万的手机出问题，会毁了整个终端公司，有时候很难再起来 。所以还是要脚踏实地，控制欲望，控制合理的发展速度 。“鸡血”的沸腾一定是犯错的前兆 。”
应对老板需求扩散的方法:
1.明确自己产品的要求 。比你的老板更专业更权威，这样他在讨论需求的时候会听你的意见，需求会让你主导 。如果需求由你主导，那么很多问题都可以轻松解决 。
2.老板提出需求后，仔细分析这个需求的可行性 。如果是明显违背产品的大方向或者其他明显的不合理，那就直接拒绝老板 。但是你拒绝老板要注意技巧 。不要直接说“你觉得不对的”，要有理有据，有分析 。3.对于一些你认为合理，但是很难做到的需求，你可以和老板沟通一下实现这个需求的成本 。毕竟老板的目的是赚钱 。你要跟老板说清楚时间，成本，质量 。如果老板觉得时间长不重要，成本高不重要，那么就不会那么得罪工程师，因为时间没有要求那么紧，程序员的压力也没有那么大 。
所以你需要给你的老板讲一个故事:
在瓦萨统治时期，瑞典是欧洲的强国之一 。为了对抗丹麦和波兰，称霸波罗的海，瑞典国王古斯塔夫·阿道夫二世要求建造一批新战舰，并要求战舰速度快、火力强、装饰华丽，因为这足以显示瓦萨王朝的权势、财富和战斗力 。1626年初，其中最大的战舰瓦萨号在国王的亲自监督下正式开工建造 。
国王总是有太多的要求 。在瓦萨的建设过程中，他不断地下令按照自己的意志改变设计和施工要求 。瓦萨的骨架安装好后，他下令增加战舰的长度 。1627年，国王得知丹麦建造了双层炮艇，于是决定在原本计划建造单层炮艇的瓦萨号上增加炮甲板，将其改为“双层”炮艇 。由此，瓦萨拥有双排64门舰炮，总长69米，成为当时装备和武装最精良的战舰 。

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