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范围管理(项目范围管理的六个流程)10万原硬件为什么2021-02-16 20:32:31
这是今年5月份的一则新闻，一家软件公司的老板被员工用显示器砸脸 。看受伤的程度，肯定不是扔过去，直接打过去 。必须是:
为什么工程师这么讨厌修改需求的人？随意改变和增加需求也是对工程师前期劳动的极大不尊重 。导致公司资源的极大浪费 。
因为需求的改变是对之前工程师相关工作的否定 。
好的产品只会修改细节，不会修改主体结构 。改变需求是产品经理的无能，改变主体是产品的不负责任 。
工程师也很沮丧 。刚开始的时候没有把需求描述清楚，但是做出来之后又说不断增加新的需求，导致不断的修修补补 。很多时候，老板提出的需求也是一时兴起 。第二天醒来，你可能会觉得前一天提到的需求不合理 。
工程师想表达的意思是:我是善良的，我也经常是被迫的 。
那么如何减少这种暴力呢？
1.措施 。找一个超级架构师，或者产品经理 。设计完美，考虑完美需求 。我只是说这个措施，但不要当真 。
2.建立一个好的机制来评估需求，避免返工、需求频繁变更、需求随机变更 。
这个系统的建设，其实就是一个项目的“范围管理” 。
我们来看看华为在这个领域是如何进行范围管理的 。
范围管理的定义
范围管理是指收集和定义项目需求，确定项目交付和验收标准；通过变更控制和验收活动，确保交付满足项目要求 。
简单地说，范围是需求的集合 。
范围管理和需求管理的区别:
范围管理包括:分析范围、范围的定义和界定、控制范围、控制范围的变更和验收范围 。
范围管理包括一系列过程，以确保项目包括且仅包括为实现项目成功而必须完成的工作 。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么和不包括什么 。需求管理就是保证各方对需求有一致的认识，管理和控制需求的变化，跟踪需求 。因此，需求开发和管理的目的是通过调查和分析获得用户需求和定义产品需求，并确保各方对需求有一致的理解，管理和控制需求变化，并双向跟踪需求 。范围管理的目的是确保项目包括并且只包括项目必须完成的工作 。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，包括需求管理定义、需求管理过程、需求管理计划、需求管理和实施建议等 。它的主要工作是需求变更管理 。范围管理过程包括范围规划、范围定义、工作分解结构创建、范围确认和范围控制 。它们之间的关系:首先通过需求开发获得项目的需求，然后在此基础上确定项目的范围并进行管理 。其次，需求的变化会引起项目范围的变化 。
需求的收集和接受
首先，在需求收集和接受的过程中，我们需要仔细思考，深入讨论 。在华为这样的企业，可能会有一些来自高层的战略部署和规划 。一些初创企业可能需要所有人来考虑他们的需求和项目范围 。
一、华为的情况:
1.需求获取:
2.需求分解:项目的目标和成果将在早期被分解成可管理的和可交付的组件 。同时，定义成功项目交付的标准，例如需要满足什么功能、性能和准确性 。除了从客户层面考虑问题，还需要考虑自身条件:成本、性能、技术限制、配套设施、节能减排、可靠性、准入限制、可安装性、可维护性、易用性、可制造性、可测试性、标准化、适销性、安全性、全球化、采购等维度都需要考虑 。
3.需求分析:
分析所有需求并记录分析结果，分析结果可以是包需求列表 。所有的需求都应该用适当的语言来描述 。每个需求的验证方法也需要通过与客户的讨论来明确定义和确定，这是客户验收准则的输入之一，也是项目成果成功交付和客户满意的必要条件 。
需求分析需要采用5W2H法(什么，为什么，谁，哪里，什么时候，怎么样，多少) 。
4.需求的优先排序
考虑几个因素:投资回报、需求来源和客户优先级、对客户满意度的影响、对竞争力的影响、实现难度、成本等 。
当然，自然有人把老板或者领导的指示当做第一要务 。这就是任老板说的:“面对领导，屁股就要面对客户；面对客户，你的屁股可能会面对领导 。”
对于初创企业，在范围分析中，建议:
a、关键需求有文档记录，便于跟踪，设计不能太随意；它可能不像华为的范围分析那样完整，但关键需求需要记录 。
b、搞清楚你的目标客户是谁，不要搞大而全的产品，不要贪多求多，一招制敌；专注，极致，快速！

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