原来我做的是设计行业的主流市场，服务于世界500强和头部企业；后来洛克平台做了“共享设计”模式，服务于央企；我们现在做的是人工智能模式 。服务于下沉市场，下沉市场是增量市场，不是存量市场 。
然而，这件事也引发了公司内外的质疑:在洛可可，99元甚至9.9元的设计都是被鄙视的，因为在设计师心中，设计就是昂贵的，不应该“低价出售”；对外，也有很多人质疑洛可可放弃了曾经的高端设计路线，低价正在扰乱市场……
03
颠覆性组织创新的背后:
激烈的文化碰撞
1 。合伙人怀疑是我放的洛可可火
从社会化组织到智能化组织，洛可可两次颠覆性的组织创新都非常艰难，在内部遇到了很大的阻力 。无论是合伙人还是普通员工，大多都不理解 。即使现在，一些人仍然持怀疑态度 。
除了商业上的冲突，更多的是文化价值观的冲突 。比如洛可可的价值观是“我是最大最强的”，但洛可可的价值观是“分享、赋权、利他” 。当这两种价值观出现在一个公司的时候，虽然已经分开了，但是还是有问题，直到今天也没有解决 。
2018年7月洛可可发生火灾 。8个消防中队，100多名消防员一天到晚赶着灭火 。我看着洛可可的楼在楼下烧了一整天 。那场大火真的让我们很痛苦 。
火灾发生的那天是星期天 。周六我是最后一个离开办公室的人，听到消息第一个赶到现场 。我站在前面看着 。火烧到第四个小时的时候，我突然放声大笑，笑着说:“我们的过去终于被烧掉了！看看我们旁边的建筑，我们的未来——洛克还在！”
结果话一落地，站在我身后的十几个伙伴立马觉得是我放的火，想上来打我 。因为，那时候我天天喊着“杀了洛可可”，他们真的以为是我放的火 。现在想想，我当时也挺烦的 。
2 。因为任务的改变，伙伴们痛哭流涕
2018年10月，那场大火之后，我们搬进了新办公室 。洛可可和洛可可的矛盾越来越多，所以想借此机会做一些整合，统一企业的使命、愿景和价值观 。我召集了22个合伙人开会，改变洛可可的使命:我们不想再做原创设计公司了 。做设计公司不是我们的梦想 。我们想成为一个互联网，甚至是一个更新的互联网 。
那次会议我本来要讲3个小时，但是刚讲了3分钟，一个陪了我10年的伙伴突然哭了起来 。我以为她在家里出了什么事，但后来她站起来说了一句很动情的话，“老贾，我跟了你十年了 。你曾经告诉我们，你的使命是‘挺起中国设计的脊梁，做世界上最大的设计公司’ 。为了这个任务，我们今天都和你在一起 。现在你告诉我，任务不重要，我不做 。你知道我的感受吗？就四个字——理想崩塌 。”
她说完，底下的伙伴纷纷点头，连Loko的人也跟着点头 。当时就觉得完蛋了 。他们都有“挺起中国设计的脊梁”的使命，都想成为全球最大的线下设计公司 。我是唯一想执行新任务的人 。
事实证明，改变一个公司的使命、愿景和价值观，比登天还难 。他们都不能理解:洛可可都快成为世界顶级设计公司了，为什么不继续做下去？讲真，直到今天，我们遇到的最大挑战不是战略，也不是组织形式，而是最底层的使命、愿景、价值观 。
3 。颠覆性创新的底气是初心
后来我还是坚持把“设计一个美好的世界”作为公司的新使命，但是很多合伙人因为这个和我有了嫌隙，有的甚至离开了 。一个合伙人来我办公室问我:“老贾，既然公司的使命是设计美好世界，那你的世界观是什么？”
这是第一次有人问我世界观是什么，我当时就被制止了 。我自己也一直在想:为什么我要做七次组织变革和颠覆？后来我渐渐明白，我最低级的世界观是:让设计让世界更美好，让设计更包容 。
以前我只是觉得“用设计让世界更美好”是帮助世界500强企业做出更好的产品 。在有社会化组织和智能化组织的今天，我的世界观变得更加普世 。
洛可可一如既往的服务世界500强，我的“浪”依然存在；我的“两波”博客用社交组织赋能全世界的设计师做更多的事；我的“三波”智能设计让设计更具包容性……
这就是我在那么多人反对和不解的情况下，依然坚持做社会化组织和智能化组织的原因 。
关于组织变革与颠覆，我从自己过去十年的创业实践中总结出三个结论:
第一点:不极端，不颠覆 。当你的公司业务还没有做到极致的时候，不要改变，更不要想着颠覆；
第二点:无大势，无颠覆 。当没有技术，没有产业，没有产业大势，甚至没有社会发展大势的时候，不要想着颠覆；
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