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洛可可是中国设计界的明星公司，几乎人人都知道 。其创始人韦嘉是一位创业明星，常年活跃在各种公共场所 。然而，近年来，当韦嘉出现在媒体面前时，他改变了声音:他默默地谈论着杀死洛可可，这个他曾经引以为傲的公司 。
如此有冲击力的口号一度成为外界讨论的热点 。和很多人好奇一样，杀死洛可可是噱头还是真事？为什么韦嘉如此果断地削减过去的荣耀？一年前，2019年8月，我带着这些问题，在京采访了韦嘉和他的五位合伙人，试图找到他们背后的答案 。
采访得到的事实让我有点吃惊:一方面，韦嘉坚持“杀死洛可可”，近乎疯狂地为企业找两三波；另一方面，合伙人和员工还站在原地，因不理解而产生激烈的内部碰撞 。对于一个老创业者来说，没有人看好他想做的事情，就是赤裸裸的打击 。
我问韦嘉:既然这么痛苦，为什么还要坚持？他坦率地说他害怕失败 。这个年轻人生活在安稳的环境中，大学毕业进入联想，第一次成为洛可可的设计师，以至于背负着“偶像包袱”，越是外界不看好，他越想证明自己 。点击这里阅读洛可可的商业案例《洛可可为什么要折腾》》
在这次公开辩护中，韦嘉前一天晚上临时改变了分享主题，聚焦创业16年来的组织变革和颠覆 。他用“颠覆”定义了“杀死洛可可”的经历，毫无保留地说出了过程中的所思所想和坎坷 。机智的语言背后其实隐藏着很多辛酸 。
时至今日，公司内外仍在抱怨韦嘉的二次创业 。但对于一个有着成功创业史和理想主义情怀的创业者来说，敢于重新启动自己是需要勇气的，也是值得学习的 。无论韦嘉的坚持是对是错，他所能提供的样本价值都是不容忽视的 。
请跟我回“湖畔防卫直播”:
洛可可是一家以工业设计公司起家的公司 。它成立于2004年，从一个电视台发展到现在的规模 。前十年，我们的年增长率一直保持在100%，行业第一，甚至世界排名 。在整个过程中，洛可可也经历了五次组织变革，从工作室模式到流水线模式，从单元管理到分形管理和组合管理 。
但是在第一个辉煌的十年之后，洛可可的年增长率下降到了70%，而且还在下降 。此时，之前的组织变革已经无效，必须进行组织颠覆 。改变和颠覆是有很大区别的 。敢于颠覆的前提是看清大势——行业和环境的大势……
企业前五次组织变革，我都没看大势 。我只看了组织内部和我自己 。我只想着组织应该如何改革，如何提高个人组织的主动性，如何分账分股 。有一天，我突然发现，这些互联网公司有这么大的不同 。洛可可可能很快会被一个用互联网思维设计的公司干掉 。
所以，最近四年，我凭借对大势的理解，做了两次颠覆性的组织创新 。这个过程也是洛可可探索企业第二次浪潮和第三次浪潮的过程，所以在内部引起了巨大的争议和反弹 。
01
社会组织:
从养自己的家庭到在全社会招募人才
1 。被误解的修修补补
2016年之前，洛可可用了10年时间做到了1000人的规模，利润非常高，聚集了业内顶尖人才 。千人公司绝对是设计服务行业的领头羊，因为全球最大的设计公司只有700人，国内排名第二的设计公司只有300人左右 。所以，洛可可曾经很嚣张:不需要投资，不需要上市…
这个时候，我看到了一个场景:优步出现了，Airbnb出现了，滴滴出现了……一个叫“共享经济”的词打在了我的脸上 。之前的10年，我一直认为只有“养人”才能完成一件事 。当我意识到“不支持”的共享经济可能成为洛可可的竞争对手时，我有点慌乱:如果有一天一家“不支持”的公司出现，要杀了我们怎么办？
洛可可第10年年底，我召集所有合伙人，对公司的未来进行了一次大讨论 。我告诉大家洛可可只有两条路:一条路是维持现状，虽然挺赚钱的，但是不知道未来会怎么样；另一种方式是拥抱“共享经济”，将组织模式从自有组织转变为社会化组织 。
在自有的组织模式中，我们只能用一个问题解决一个问题，而社会化的组织模式可以解决组织的核心问题，让所有问题都不再是问题 。举个例子，如果一个员工想创业，即使他离开了，他仍然可以在我们的组织框架里找到一个合作空的房间 。
但是那时候很多人都不理解 。他们一直觉得我是在找麻烦，在瞎折腾，因为虽然洛可可的增长率下降了，但是我的生活还是很安逸的，也不担心没有订单，不用转型 。
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