那么，关键点在哪？宝洁每天都用这页纸，他们已经形成了肌肉记忆，随时的任何事情，包括项目、会议、年度规划、月度规划等都离不开一页纸 。
他们的习惯是没有一页纸，就拒绝沟通 。如果把这东西植入你记忆，就会发现有多好用 。
为什么OGSM50年60年来都在宝洁长盛不衰，更被喻为神器？因为它简单，每一个人都能用到极致，这是让它拥有最大生命力和发生功效的关键 。
案例2：某服装公司的OGSM一页计划书
举个某服装公司的例子 。它的目的是打好服装市场基础，进入新事业新品，3年内市场排名第三 。然后它的目标就是年利润率、人效、员工敬业度等方面 。
其中业务部门关键的策略是：
第一，产品结构优化，提升中高价产品销售占比 。它的衡量指标对应的就是中高价产品的销售占比 。
第二，人效的提升 。
1、建设强势市场，提升四、五级市场占有率；
2、销售管理升级，建设销售管理信息平台，提升销售效率 。
它的衡量也是对着策略来设计的：1、强势市场建设达标数量、四五级市场铺货；2、销售数据准确及时率 。
从公司的OGSM传递到业务部门的OGSM，作为业务部老大，我先把前面公司要求我做的目的目标一字不漏的都抄下来，先僵化固化，然后再优化 。
之后我就要对准上一级对我的期望，去想怎么做，才能够达到这个目的目标 。
公司说要提高中高价产品的销售占比，我的策略就包括3点：
1、加大对业务人员和分销商120元以上产品的铺货激励；
2、联合经营铺货专案实施；
3、商场专卖店突破 。
然后衡量就对应这三点变成一个个可量化的指标 。
同样的道理，我的OGSM完成了之后，下面也会有一个人专门负责120块钱的产品铺货激励对他的期望，他就抄了这条，然后他就把120块钱产品的销售占比和出货率百分之多少变成他的目标 。
如果一开始用OGSM觉得比较难发挥，自己还不是很熟，你就可以要求每一级都抄，首先确保不抄漏，然后他拿着他的策略衡量方案来找你，我们就知道NASA登月（OGMS工具曾被用于NASA登月计划）和扫地为什么能一层一层传到下面了 。
案例3：宝洁全国零售运作团队一页计划书
宝洁做全国零售运作团队写的OGSM一页计划书，这页纸还包括具体计划、负责人和时间，还在最后加了一列，叫跟踪，用了不同色块标识 。
红色代表有风险的；黄色代表有风险、但可控的；绿色代表没有问题的 。每年宝洁都会做一张量表，然后会在年度规划的时候花较多的时间，把表上面的OG抄下来，再和团队去讨论SM和具体计划 。
整个管理团队先讨论这些，然后大家再认领自己的一些项目来做，这里面很多是他们本职工作以外的一些项目 。
因为一个部门要把这些事项的目的目标都完成，不能只靠每个人做自己的本职工作 。养成习惯后他们抢着认领的部分，一定是自己感兴趣和擅长的地方，然后每个事项都对应了一个具体的负责人，加上计划、时间，我再去进行跟踪，这样承接落地就有了抓手 。
原本是团队一个很庞大的事情，用了OGSM之后，一页纸就能够看上下至少三层的进度和计划的重点 。而且红黄绿标识也很好用，十分高效，回顾的时候我只要看一眼红色，然后去问他哪里出了什么问题，需要什么支持，就能够快速掌控最关键的一些问题点 。
宝洁这一套OGSM跟一些其他的工具不同，最关键的地方是一定要加上具体计划、负责人、时间和跟踪 。好多做战略的公司只做到有OGSM就以为够了，至于负责人叫什么名字无所谓，觉得大部分策略自己都很清楚，也和管理团队沟通了，想不明白为什么后面落地不了 。其实这是一个很朴素的道理，你没有把事项落到一个人的头上，谁来做呢？
OGSM图表
只有做到每一个层级的OGSM都有具体负责人、具体事项，什么时间交什么东西清清楚楚，而且随时能够将红黄绿标识出来，那么所有事情都在你掌控之中，每一个承接人也都了然于胸 。
OGSM让你的所有交谈都能有的放矢，所有资源都是有承诺、有抓手、可回顾、可复盘 。因此我建议每个公司都要推行OGSM，而且最好是从公司层面一直实行到个人层面，否则的话一定是很低效的 。图表：源自网络
资料整合撰稿：老和
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