E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很胜利 ， 但是进入新范畴却没有取得想象的胜利？企业家豪情被大大激发 ， 但团队豪情为什么却在衰减？为什么一收就逝世、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效力反而在下降？为什么别人很胜利的概念和模式 ， 在自己的企业毫无后果?为什么我们的管理看起来很专业 ， 但是须要解决的问题却没有关注 ， 如何去解决业务发展受阻 ， 员工承担义务的意愿不强 ， 工作效力在下降等等 。
企业这些课题的解决 ， 重要的是要完成体系思考 ， 厘清管理背后的实质！
比如 ， 我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增加问题 ， 但没有看到增加 ， 是什么原因呢？可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增加的市场空间 ， 管理是服务增加的 ， 而不是发明增加！
再比如 ， 有人经常埋怨企业不放权 ， 企业负责人又不放心放权 ， 这个问题的核心又在哪呢？放权是基于人的 ， 不是基于岗位 ， 尽管都是总经理 ， 不同的人是有不同的放权水平的 。因此 ， 放权要基于过去的绩效记载 。那么又来一个问题 ， 新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的 。那么 ， 这就是一个提拔尺度问题 ， 我们到底如何看“潜质”？这可以作为一个专门的话题来讲 。
不想清晰这些 ， 问题怎么可能解决呢？因此 ， 我们通常讲 ， 企业文化是赞助企业家完成体系思考 ， 就是这个意思 。
那么胜利的逻辑有哪些类型呢？
我总结为三种类型：
1、二次创业转型的体系型企业文化建设 。比如华为根本法——是企业做大之后 ， 须要体系建设 ， 然后组织里思想林立 ， 管理建设千头万绪 ， 管理问题按下葫芦浮起瓢 ， 这就须要企业家完成体系思考：企业如何玩能力胜利？并通过讨论、修正的进程 ， 增进团队达成共鸣 ， 从而推进转型胜利 。
2、战略转型或文化融会等核心抵触型企业文化建设 。比如天音通讯战略转型、东风日产中方与日方文化融会等 ， 企业的变更是基于当时一个核心抵触 ， 那么这时的文化理念的提炼是基于核心抵触点解决的胜利逻辑进行 。说白了 ， 就是战略转型胜利的逻辑、文化融会胜利的逻辑 。
3、基于胜利经验的提炼或深化 。比如京东商城 ， 当年刘强东引进了30多位高管 ， 大家思路不一 ， 各有各的做事方法和胜利经验 ， 刘强东以为他的文化理念已经想清晰 ， 就是如何让高管团队对已有的理念形成共鸣 。
综上所述 ， 企业在战略转型或组织转型须要完成体系的思考 ， 基于此 ， 文化纲要往往是战略思维和管理原则的体系性顶层设计 ， 是企业真正想清晰 ， 想透 ， 企业到底怎么玩 ， 能力够胜利变更转型 ， 能力够连续胜利的体系原则系统！
【如何在企业发挥作用？ 企业文化是什么】
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