初创阶段后，企业进入成长期，随着企业管理项目的增加，线性系统已经不能满足企业的管理需求，线性功能系统开始出现 。公司层面有人力资源部、财务部等综合职能部门，也有物业管理部、质保部等专业技术部门 。虽然起到了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但同时部门之间存在权责划分，部门之间横向合作导致推诿，信息沟通效率下降，职能部门对项目的口述和行使职能权利较多，为项目解决实际问题较少，容易产生对立情绪 。基层运营组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的响应速度变慢，客户满意度下降 。
在这个阶段，企业不再靠经验竞争，而是靠专业能力竞争 。组织呈现出智能化的管理特征，企业的所有者被部分委托给职能部门，让企业用有限的资源创造尽可能多的价值 。
◆快速发展阶段(分权制衡)
随着企业管理规模的进一步扩大，某一地区或某一城市的分支机构开始出现，原有的组织形式已不能满足企业的管理需求，于是应用了事业部制和矩阵式组织结构的组织结构 。一方面满足了集中决策、分散经营的实际情况，另一方面也解决了市场竞争、客户需求多样化的问题 。
事业部制组织实现了事业部的独立运作，事业部成为利润中心，能够灵活管理，主动适应外部环境的变化 。然而，该师总部的可控性下降，导致“外国军队的生命不会受到影响”的情况 。事业部可以培养人才，但总部培养不出优秀的管理人才 。更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心输送到成本中心，不再直接为公司创造利润 。毫无疑问，总部的存在在企业中趋于官僚化、人浮于事、冗员过多，管理变得更加僵化 。总部的管理成本会分摊到每个项目上，企业的利润率开始下降 。
当企业同时按照多个维度实施管理时，就会形成矩阵结构 。公司设立了专业的职能管理部门，根据项目的类型和区域分布设置不同的管理办公室 。项目人员同时接受双重领导，形成纵横交错的管理形式 。
物业服务企业组织结构的项目化发展趋势
到目前为止，我国物业服务企业已经朝着大型化、综合化的企业结构模式发展 。长期以来，企业都在不断追求组织规模 。然而，随着专业化公司的出现和成长，劳动力成本的不断增加，这种盲目追求企业组织规模的做法已经过时 。随着信息时代的到来，现代企业缩小企业规模，做小核算单位已经成为一种时尚，正受到企业界的推崇，企业的组织结构也会逐渐变小 。资产运营、委托生产、业务外包等 。为实现企业组织的小型化提供了条件 。
物业服务企业项目的组织结构要有利于“项目管理”的理念，将项目思维渗透到企业的所有业务领域和流程中，使组织结构向以管理节点为中心的多方向发展，从而使企业管理跨度易于扩大和收缩，企业管理水平得以削弱甚至消失，最终使组织保持健康状态 。
基于项目的管理模式框架更加注重客户价值和流程，将工作划分为小规模任务，将组织演化为以客户为中心、面向业务的网络式组织结构 。
企业进入可持续发展阶段，要求企业治理结构更加合理有效，企业核心领导团队团结高效，企业激励约束机制健全 。一个企业的规模达到一定程度，是一个人力所不及的 。必须发挥集体智慧和系统力量，使企业保持最佳状态 。企业要善于培养和调动管理者的积极性和创造性，抢占企业在市场中的主导地位，企业要有快速主动适应市场、引领行业发展和市场潮流的能力 。
企业要解决可持续发展问题，就要实现项目化管理，实现企业战略规划与员工短期和长期利益相结合 。目前，部分物业服务企业引入“合伙人管理”，其根本目的是打造“共创、共享、共赢、共享”的机制，激发各级员工的内在智慧和能力，为企业创造更多价值 。在管理层面，企业要实现项目化管理，无论哪项业务都没有损失，只有这样企业的整体运营才能处于最佳状态 。
组织结构类似于生物学的骨架 。为了适应外部经济环境的变化，我们必须优化调整自己，摆脱官僚作风和行动迟缓，让企业充满敏捷性和适应性，从而增加企业的活力 。物业服务企业的组织结构必须与企业的发展阶段相匹配 。无论组织结构处于企业发展阶段的前面还是后面，都会影响企业发展的速度和效率 。
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