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企业如何留住销售人才 销售人才( 二 )

人才企业


调整薪酬结构，引入竞争机制 。目前很多经销商都留不住业务精英，还有一个重要原因就是薪酬结构设置不合理，让业务人员感到枯燥，从而生出不感兴趣 。
山西经销商李在当地生意做得很好，但一年后，她的几个关键精英提出离职，这让李感到不可思议，因为在她看来，她给业务人员的待遇在当地经销商中已经太高了，为什么没有人能留下来？
与他们交流后，李找到了问题的症结所在 。原来，销售人员的工资，她以前是自己做最后决定的 。销售人员每个月从老板那里拿到死工资，干得好和干得差没有区别，所以觉得收入没有充分体现能力，没有挑战性，所以想离职 。
李很快就找到了一家企业的业务人员帮忙想办法扭转这种局面 。经过讨论并结合她业务人员的意见，对业务人员的薪酬结构进行了调整 。实行“底薪加提成加年终奖”的薪酬结构 。
首先，李根据自己的资源和市场情况，把所有的业务人员分成市场，确定每个区域的市场基础，固定车和司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后确定产品提成的百分比(高利润、高百分比的重点产品和新产品) 。基本工资都是一样的，提成比例看他们的能力和投入 。完成考核指标后，即可获得年终奖 。半年后进行综合测评，优秀者为销售部经理 。
计划一实施，即将离职的业务人员不仅会停止，还会开始内部竞争 。李不仅通过薪酬结构和方案留住了业务人员，还解决了许多困扰李的管理问题 。业务人员的工作由以往的监督变为主动，各企业下达的新产品、重点产品任务，没有自己的努力就超额完成了 。对于经销商来说，吸引优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才选择岗位的首选是产、供、销一体化的企业，培养一个人才并不容易，因为一般经销商无法为业务人员提供标准化、系统化的培训 。但他们的精英往往掌握销售渠道，有很强的实践经验和能力，与经销商的上游厂商和线下客户保持良好的客户关系 。一旦失去，就会给经销商的经营带来被动性，甚至导致线下客户大量流失 。因为他们有一定的资源和能力，所以他们总是会寻找机会，试图创业，同时他们也会成为竞争对手的目标 。那么经销商应该如何管理和留住这些商业精英呢？
睁大你的眼睛 。不管怎样，人总是有感情的 。作为经销商，他们可以有意识地培养这些员工，给他们更多施展才华的机会和平台，甚至将他们吸收到自己的核心管理中 。一般来说，只要被老板重用，有施展才华的平台，这些员工还是可以管理和留下的 。
修栈道，偷偷过仓库 。张是江苏的一个经销商，他有一个业务员 。这位员工勤奋好学，勤奋努力，很快就成为了张的得力助手 。但是随着能力的提升，阅历的增加，对待遇的期待越来越高，张的业务规模和盈利情况也无法给他更高的待遇 。然而，就在这个时候，一个生意比张做得还多的经销商，以高薪向韩寒伸出了橄榄枝 。
张一时之间左右为难 。但是，就在这个时候，我了解到他管理的一个产品是招聘业务代表，待遇无疑比他这里的业务人员要好得多 。于是张灵机一动，想了个办法留住韩寒 。
由于张经营的公司产品一直做得不错，与公司的关系也处理得很好，他向公司推荐了，希望申请成功后负责自己的市场 。
韩笑去企业求职后，自然通过了这份工作，因为他的素质和能力已经达到了企业的要求 。再加上对张的市场比较熟悉，最后也是按照张的意愿，由负责他的市场 。
这样一来，张不仅通过加入对手避免了韩寒对自己的威胁，还以曲线的形式留下韩寒继续为自己服务 。
后来的事实证明，张的做法是对的 。然后有了更高的发展平台，所以他自然是感激张的，所以他为张更加努力 。在他们的共同努力下，韩笑公司的产品大大提高了他们的性能 。除了必要的工作，还帮助张做了大量的业务改进工作 。第二，张的其他业务人员比以前更放心了 。他们看到老板这么体谅员工，觉得为这样的老板工作更实际 。
通过以上案例，我们可以得出这样的结论:当经销商无法满足商业精英的更高要求时，他们可以采取变相的措施让他们继续为自己服务 。
重复使用 。安徽某经销商的朱经理有个业务员小刘，挺精明的 。在平时的工作中，他一方面注重在第二批经销商中建立自己的客户，另一方面又密切关注老板如何做生意 。时间长了，小刘成了老板的得力助手，同时他也有了自己创业当老板的想法 。听完小刘的想法，朱经理没有勃然大怒 。反而帮他分析创业的利弊，说明创业的时机还不成熟 。同时，朱经理也表示愿意重用自己的想法 。不久，朱经理任命销售经理，负责线下客户等业务人员的管理，并提高待遇 。他还与小刘就许多重大业务问题进行了积极讨论 。从此，小刘不再谈创业，而是为朱经理工作 。

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