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企业如何留住销售人才 销售人才

人才企业

销售人才(企业如何留住销售人才)
市场在变，环境也在变 。为了留住员工，员工只有真正融入企业才能被留住 。
人员流动正常，只有适当的人才储备才能保证企业的正常运转 。
同时也要找出人才流失的根本原因，加以改善，采取预防措施 。
对于经销商来说，吸引优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才选择岗位的首选是产、供、销一体化的企业，培养一个人才并不容易，因为一般经销商无法为业务人员提供标准化、系统化的培训 。但他们的精英往往掌握销售渠道，有很强的实践经验和能力，与经销商的上游厂商和线下客户保持良好的客户关系 。一旦失去，就会给经销商的经营带来被动性，甚至导致线下客户大量流失 。因为他们有一定的资源和能力，所以他们总是会寻找机会，试图创业，同时他们也会成为竞争对手的目标 。那么经销商应该如何管理和留住这些商业精英呢？

睁大你的眼睛 。不管怎样，人总是有感情的 。作为经销商，他们可以有意识地培养这些员工，给他们更多施展才华的机会和平台，甚至将他们吸收到自己的核心管理中 。一般来说，只要被老板重用，有施展才华的平台，这些员工还是可以管理和留下的 。
修栈道，偷偷过仓库 。张是江苏的一个经销商，他有一个业务员 。这位员工勤奋好学，勤奋努力，很快就成为了张的得力助手 。但是随着能力的提升，阅历的增加，对待遇的期待越来越高，张的业务规模和盈利情况也无法给他更高的待遇 。然而，就在这个时候，一个生意比张做得还多的经销商，以高薪向韩寒伸出了橄榄枝 。
张一时之间左右为难 。但是，就在这个时候，我了解到他管理的一个产品是招聘业务代表，待遇无疑比他这里的业务人员要好得多 。于是张灵机一动，想了个办法留住韩寒 。
由于张经营的公司产品一直做得不错，与公司的关系也处理得很好，他向公司推荐了，希望申请成功后负责自己的市场 。
韩笑去企业求职后，自然通过了这份工作，因为他的素质和能力已经达到了企业的要求 。再加上对张的市场比较熟悉，最后也是按照张的意愿，由负责他的市场 。
这样，张不仅通过加入对手来避免韩寒对自己的威胁，还以曲线的形式留下韩寒继续为自己服务 。
后来的事实证明，张的做法是对的 。然后有了更高的发展平台，所以他自然是感激张的，所以他为张更加努力 。在他们的共同努力下，韩笑公司的产品大大提高了他们的性能 。除了必要的工作，还帮助张做了大量的业务改进工作 。第二，张的其他业务人员比以前更放心了 。他们看到老板这么体谅员工，觉得为这样的老板工作更实际 。

通过以上案例，我们可以得出这样的结论:当经销商无法满足商业精英的更高要求时，他们可以采取变相的措施让他们继续为自己服务 。
重复使用 。安徽某经销商的朱经理有个业务员小刘，挺精明的 。在平时的工作中，他一方面注重在第二批经销商中建立自己的客户，另一方面又密切关注老板如何做生意 。时间长了，小刘成了老板的得力助手，同时他也有了自己创业当老板的想法 。听完小刘的想法，朱经理没有勃然大怒 。反而帮他分析创业的利弊，说明创业的时机还不成熟 。同时，朱经理也表示愿意重用自己的想法 。不久，朱经理任命销售经理，负责线下客户等业务人员的管理，并提高待遇 。他还与小刘就许多重大业务问题进行了积极讨论 。从此，小刘不再谈创业，而是为朱经理工作 。
一般来说，许多经销商经营来自多个制造商或多个产品的产品 。这时候经销商可以选择某个厂家的产品或者某个产品交给业务精英全权负责运营，从而留住他们 。河北经销商张经理主要经营方便面 。他下面有个能干的业务员小李，想自己创业 。张经理根据自己的产品结构代表了一个新的方便面品牌，让小李来管理这个品牌 。张经理不仅照常给小发放一定的工资，还承诺明年给小一定份额的这些新业务产生的利润 。小李的积极性被充分调动起来，很快局面就打开了 。而且，由于老板是同一个人，避免了新品牌被他人经营可能造成的恶性竞争行为 。

利益绑定 。对于没有资本创业的商业精英，可以通过利益捆绑的方式留住 。一是让他们成为“股东” 。这不仅会减少一个潜在的强大竞争对手，还能让这些员工继续为自己创造更大的价值 。更重要的是，这些员工在被捆绑在一起获得利益后，可以更自信地贡献自己的聪明和智慧 。二是让商业精英成为分销商 。经销商可以把他们发展成经销商，为这些不安分的业务员提供一个市场，借给他们流动资金，分配相应的资源，让他们成为自己网络的一个分支，这样他们往往能获得好的结果，兼具第二批和业务员的功能 。做自己的老板不同于工作，这些业务员的业绩往往能有质的飞跃 。

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