一般来说，许多经销商经营来自多个制造商或多个产品的产品 。这时候经销商可以选择某个厂家的产品或者某个产品交给业务精英全权负责运营，从而留住他们 。河北经销商张经理主要经营方便面 。他下面有个能干的业务员小李，想自己创业 。张经理根据自己的产品结构代表了一个新的方便面品牌，让小李来管理这个品牌 。张经理不仅照常给小发放一定的工资，还承诺明年给小一定份额的这些新业务产生的利润 。小李的积极性被充分调动起来，很快局面就打开了 。而且，由于老板是同一个人，避免了新品牌被他人经营可能造成的恶性竞争行为 。
利益绑定 。对于没有资本创业的商业精英，可以通过利益捆绑的方式留住 。一是让他们成为“股东” 。这不仅会减少一个潜在的强大竞争对手，还能让这些员工继续为自己创造更大的价值 。更重要的是，这些员工在被捆绑在一起获得利益后，可以更自信地贡献自己的聪明和智慧 。二是让商业精英成为分销商 。经销商可以把他们发展成经销商，为这些不安分的业务员提供一个市场，借给他们流动资金，分配相应的资源，让他们成为自己网络的一个分支，这样他们往往能获得好的结果，兼具第二批和业务员的功能 。做自己的老板不同于工作，这些业务员的业绩往往能有质的飞跃 。
调整薪酬结构，引入竞争机制 。目前很多经销商都留不住业务精英，还有一个重要原因就是薪酬结构设置不合理，让业务人员感到枯燥，从而生出不感兴趣 。
山西经销商李在当地生意做得很好，但一年后，她的几个关键精英提出离职，这让李感到不可思议，因为在她看来，她给业务人员的待遇在当地经销商中已经太高了，为什么没有人能留下来？
与他们交流后，李找到了问题的症结所在 。原来，销售人员的工资，她以前是自己做最后决定的 。销售人员每个月从老板那里拿到死工资，干得好和干得差没有区别，所以觉得收入没有充分体现能力，没有挑战性，所以想离职 。
李很快就找到了一家企业的业务人员帮忙想办法扭转这种局面 。经过讨论并结合她业务人员的意见，对业务人员的薪酬结构进行了调整 。实行“底薪加提成加年终奖”的薪酬结构 。
首先，李根据自己的资源和市场情况，把所有的业务人员分成市场，确定每个区域的市场基础，固定车和司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后确定产品提成的百分比(高利润、高百分比的重点产品和新产品) 。基本工资都是一样的，提成比例看他们的能力和投入 。完成考核指标后，即可获得年终奖 。半年后进行综合测评，优秀者为销售部经理 。
计划一实施，即将离职的业务人员不仅会停止，还会开始内部竞争 。李不仅通过薪酬结构和方案留住了业务人员，还解决了许多困扰李的管理问题 。业务人员的工作由以往的监督变为主动，各企业下达的新产品、重点产品任务，没有自己的努力就超额完成了 。
【企业如何留住销售人才销售人才】
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