6个月中展开了N个速赢项目 ， 让老师们不断看到成功 ， 看到各自变成了什么样 ， 把未来的样子拉进现实 。 他们参观了北京十一学校一分校 ， 参观了十一实验中学 ， 这些学校曾经都和他们差不多的处境 ， 今天都变了样子 ， 增强了老师们的信心 。
团队成立了7个变革项目小组 ， 有战略管理项目组、人事聘任项目组、组织结构项目组、薪酬荣誉福利体系项目组、课程建设项目组、学生活动项目组、提高教学质量项目组 。 7个变革项目组产生了7个变革方案 ， 提交到为期60天的全体教职工大会 。
当然 ， 这个过程是非常艰难的 ， 李希贵团队还派出了6人的盲点爆破小分队 ， 随时伴随着老师们 ， 给他们信心 ， 给他们力量 。
60天的全体教职工大会开得非常热烈 ， 大家对7套变革方案进行逐个条目的深入讨论 ， 因为跟每一个人的切身利益相关 ， 拉长到60天的时间 ， 就是让每一个人的声音被听到 。 有反对声 ， 有赞同声 ， 有质疑声 ， 都没有关系 。 在这60天里 ， 大家共同改进 ， 不断提升 ， 当变革方案通过的时候 ， 所有的老师都是变革方案的作者 。
如此一来 ， 每一个老师都被激活了 ， 他们主动进入到暑假当中30天的课程封闭 ， 希望不老屯中学的课程体系也有十一学校的基因 ， 也能够产生“分层、分类、综合、特需”的课程 。
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他们非常努力地在30天当中进行课程封闭 ， 迎接9月1日的到来 ， 新育人模式的启动 。 所有的孩子展开了选课、走班、一人一课表的学习 。 185位孩子有了自己的课程表 ， 这是农村库区学校的组织变革带来的成果 。 整个组织结构的底层改造 ， 也经历了如下过程 。
第一步要让所有人看到未来是什么样子 ， 叫作嵌入愿景 ， 装配动力 。
第二步是形成势能 ， 要不断设计变革的节奏——当我们没有信心的时候 ， 如何提振信心；当我们处于低谷的时 候 ， 如何让大家都能够走向更好的探索 。
第三步 ， 嫁接成功 。 设计一次一次的成功 ， 但不急于宣布胜利 ， 那么大家都有劲头往前赶路 。
最后一步是定义问题 。在这个过程当中 ， 一定会出现喜怒哀乐的各种情绪 ， 我们要学会定义问题 ， 不要因为某个人或者个别人的情绪而影响了整个变革的节奏 ， 要努力去管理它 ， 因为有问题才有管理的机会 。
整个过程 ， 也是在培养李子臣校长的变革领导力 ， 让他感受到这是一场变革 ， 而不是简单的变 。
同时 ， 185位学生、45位老师也都经历了“拒绝-对抗-探索-投入”4个阶段的变革微笑曲线 。 微笑曲线是所有变革的规律 ， 一开始大家一定会拒绝 ， 然后就进入到对抗 ， “这些事情我们以前都尝试过 ， 现在又让我们做 ， 不可能做成功” ， 之后渐渐进入低谷 ， 低谷是矛盾冲突最强烈的地方 ， 但是千万不要害怕 。
一定要记住 ， 任何的变革冲突都是变革成功往前进的一个标志 。 这就需要帮助大家从低谷里起来 ， 允许大家以不同的节奏进入到探索阶段 。 最后 ， 45位老师按照不同的节奏进入了变革场景 。 在这个过程中 ， 学校生长出每一个人的动力系统被激发之后的力量 。
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组织变革是面向2035教育现代化的必由之路
最能激活教师发展的组织结构长什么样？就是要在组织结构上进行调整 。 因为 ， 结构决定性质 ， 组织变革是面向2035教育现代化的必由之路 ， 是每一所学校都要走的 。
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