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5月26日，美宜佳在东莞总部楼下开出其第10000家店。
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按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、广西等广东以外市场的拓店速度。下一个万店，美宜佳或许只用5年的时间即可完成。
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采写｜颜菊阳
编辑｜李华
商业观察家原创文章，未经授权禁止任何转载
美宜佳用了20年的时间成为第一家拥有10000家门店的中国连锁便利店企业。
5月26日，美宜佳在东莞公司总部楼下开出其第10000家店。

这样刻意的选址，似乎是为了圆一个轮回——1997年，美宜佳从东莞起家，在东莞莞城区的花园新村开出第一家挂着“美宜佳”标志的便利店。
10000家店，意味着美宜佳不仅成为国内门店数最多的非油系便利店企业，也是全国门店数最多的特许加盟连锁企业。
但对于早在门店数上一骑绝尘的本土便利店“老大”，我们更希望探寻的是，越来越大、越来越快的美宜佳是否抵达了中国本土便利店模式成型的安全边界？
未来，美宜佳还能跑多远、跑多快？
美宜佳为何能开到10000店？在广东，一个普遍的说法是：广东的本土便利店企业基本上都是美宜佳的“徒子徒孙” 。
“徒子徒孙”们一度都效仿美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。
而若细看全国各大本土便利店企业，或多或少也都能看到美宜佳的影子。
但为何只有美宜佳一骑绝尘，跑到了10000家店的头席？

《商业观察家》认为，得益于20年来“只做便利店这一件事”的专注，美宜佳依托地方国企东莞市糖酒集团起家，在便利店业务发展关键的供应链和人才团队上建立了厚积薄发的优势。

一、供应链优势。

背倚控股公司东莞市糖酒集团，美宜佳能给到加盟店比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞市糖酒集团在虎门开设美佳超市，后者一度是美宜佳主要的采购来源。
不同于7-11等日式便利店靠经营商品赚取利润，美宜佳实质是一个B2B批发商——赚取的是配送给加盟店商品的进销差价。
《商业观察家》在深圳走访的数家美宜佳加盟店店主表示，加盟美宜佳，看中的是“拿货”便宜。
深圳华强北商圈的一家美宜佳加盟商告诉《商业观察家》，从美宜佳“拿货”，比当地批发市场还要便宜。他举例子说，比如一包零售价27块钱的香烟，加盟店能赚5块钱。
美宜佳正是立足“世界工厂”东莞的生产能力，并迅速集聚的供应链优势、免费配送到店物流服务，才得以“赢过”广东批发市场。
按海外发达市场表现看，夫妻店的“消亡”，其实是发生在批发市场“衰落”之后。

二、人才优势

为什么是美宜佳率先实现万店规模？
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除了背靠东莞这一世界制造中心，以及周边厂区商圈林立、市场规模较大的“先天优势”外。
美宜佳起步较早，及率先建立完备人才储备、梯队体系，是重要原因。
以美宜佳总经理张国衡为例。多位接近美宜佳的人士告诉《商业观察家》，张国衡在被东莞市糖酒集团董事长叶志坚调任美宜佳前，从业领域其实是糖酒集团下属的食品公司、屠宰厂，对便利店业务并不了解，上台发言还会脸红。而两三年后，再见张国衡，其已然是熟谙便利店业务的专业人士。
“舵手”的学习能力强，以致于美宜佳的应变能力常让外界同行自叹弗如。
去年，美宜佳的ERP系统服务商海鼎被万达收购。收购案公开披露前，张国衡便带着美宜佳的研发团队到上海海鼎公司，学习研发，鼓捣出美宜佳自己掌握研发技术的系统。
美宜佳控股公司东莞市糖酒集团，早年地方国企的身份为其赢得供应链优势。2002年改制成民营企业后，又在人才团队上建立了灵活的机制。前者是美宜佳发家之源，后者则是美宜佳做大之本。
美宜佳的团队建设主要有两方面特色：
一）“用人”上，改制后的美宜佳，其管理团队基本实现了梯队化、年轻化。许多员工都是外聘，管理层从一线业务员工中提拔。“体制内老人”淡出实际经营一线。
比如，当年在美宜佳做采购的一拨外聘基层员工，现在基本都已提拔至各个业务板块负责人，一些成为公司副总。
二）美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要外聘职业经理人，而是依靠广东总部各个业务条线的员工外派，即可完成整个外埠市场拓展团队的复制。