a. 份额目标 ， 份额决定竞争格局；三. 市场前台：在市场上做些什么事情
b. 增长目标 ， 包括增量目标和增幅目标；
c. 单产目标 ， 设定重点终端单店产出目标和重点品项单品增量目标 。
市场前台指的是一线作战人员在市场上的具体工作 ， 在主战部队指挥官（一般是城市经理）的带领下完成市场覆盖和终端表现两大指标 。
1. 终端表现：确认终端表现要素及子项和标准（分销、位置、陈列、价格、库存、促销、助销等子项） ， 分析细分市场的关键业务驱动要素 。 包括但不限于：
a. 产品陈列位置的优劣 ， 越靠近收银台位置越优 ， 做到店外看得见 ， 店内到处见；
b. 产品陈列的生动化布建 ， 包括但不限于割箱、堆箱、货架、特陈、物料；
c. 产品的价格、助销和促销；
d. 产品的库存；
e. 产品的主竞品表现和反馈 。
2. 覆盖表现：确认渠道覆盖目标 ， 检验覆盖质量、分析覆盖效益 。 包括但不限于：
a. 目标网点的开发 ， 网点的数量和质量；
b. 重点门店的攻坚 ， 例如卖场、连锁便利店等形象店；
c. 渠道开发、力求全渠道覆盖 。
四. 市场的后台：谁来做事
市场后台指的是渠道专家团队为前台主战部队的每一条战斗渠道赋能和增值 ， 以品类、品牌为单位的专业支持系统和全域营销运营的后方保障体系 。 确保经销网络和业务团队做正确的事、正确的用人、正确的做事 。
1. 业务团队的问题和机会：
a. 业务操作层面 ， 包括各项工作的流程 ， 每个流程节点的工具 ， 每个操作的标准；
b. 业绩考核层面 ， 包括各岗位人员KPI ， 各KPI的信息来源 ， 人员工资构成；
c. 工作规划 ， 包括OGSM(指：要达到目的、具体细化的目标、行动的策略(战场和打法)、指标的衡量（正确的评估）) ， 生意目标分解、业务资源分解；
d. 人员配置 ， 包括销售团队的组织架构 ， 销售人员的数量配置 ， 销售人员的业务水平；
e. 组织费用 ， 包括组织人员费用预算 ， 各岗位人员费销比状况 ， 各组织利润中心管理机制；
f. 团队发展 ， 包括让团队成员有奔头、有能力、有热情 。
2. 经销网络的问题和机会：
a. 现有经销商对渠道的支持 ， 包括但不限于库存、配送、资金、人员；
b. 经销商财务收益及配合度分析 ， 以上确保经销商队伍的稳定性以及全身心的投入 。
-03-总结以上围绕一个原点（市场） ， 展开的四个方面（投入、产出、前台、后台） ， 引申出八个工作（推广费用、运营费用、销量贡献、利润贡献、终端表现、覆盖表现、业务团队、经销网络） ， 是思考区域市场框架和流程的粗线 。
无论是品牌商还是经销商思考自己的市场模型均离不开这个过程 ， 也可以用它来重新审视一遍自己的生意 ， 衷心的希望能给大家带来一些启发 。
最后和读者沟通一下：我这个系列的文章侧重于一个个市场动作的分解 ， 讲的是一个市场点 ， 目的是向基层管理者传授操作经验 。
例如：如何做好一场主题促销活动？推广新品的步骤分解？如何开发校园渠道？如何获取目标消费者？如何改善一个“烂市场”？如何开发城市商圈？经销商降本增效的几个办法 ， 等等都是一线实际操作经验的总结 ， 希望让更多的经销商和基层人员看到 ， 为疫情下的快消品经营做出一点小小的贡献 。
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