彭小东导师在出席最近的一次论坛上与大家分享：每年年底了是人才的流动的高峰时期 ， 跳槽就越来越频繁 。
所有管理者面对这事儿的时候都难以接受 ， 文雅一点儿的会说现在的员工太浮躁 ， 更有甚者直接开骂 。
于是 ， 很多人开出了药方 ， 高度概括为：待遇留人、情感留人、事业留人 。
但往往 ， 道理易懂 ， 实现起来 ， 好企业轻松就能搞定 ， 糟糕的企业则是一项也不能落地 ， 步履维艰 。
只有企业发展才能够提供留人所需的待遇、情感和事业；走下坡路的企业谈情感、谈事业怎么听都有点奢侈和言不由衷 。
一、什么才是员工能感受到的发展？
比如市场上的大动作 ， 新上市的备受欢迎的产品 ， 新的融资 ， 新设立的分支机构 ， 公司营业额和利润的增长等等 。
只有有了这些 ， 员工才会有工资的增长 ， 否则 ， 什么丰厚的年底奖金、值得到朋友圈炫耀的福利、个性而优美的办公环境、高逼格的年会、令人尖叫的大奖……那都只能是别人公司的 。
而只有在公司发展的前提下 ， 员工的工资增长才变得可能和有意义 。 否则 ， 公司没有发展 ， 员工工资始终在刚性增长——结局都会很悲惨（虽然这种情况的中小企业并不在少数）：
情形之一是企业渐渐无法承受工资的刚性上涨而最终选择主动关张；
情形之二则是员工暂时拿着这个工资 ， 在焦虑地寻找下家儿 。
二、企业怎样才能发展呢？
有人会说 ， 还不是要靠人吗？这岂不是成了“鸡生蛋、蛋生鸡”了吗？这里面就涉及到企业与人才的关系问题 。
第一 ， 很多时候 ， 我们实际上将人力资源管理抬高到了一个不恰当的位置上；任何管理都必然在经营的统御和导向之下发挥作用 ， 而不是反过来 ， 管理超越经营 。
陈春花也主张 ， 当管理水平超过经营水平 ， 企业就离死不远了 。
如果认同这一点的话 ， 我们可以做进一步的发挥 ， 打个比方 ， 有效的经营体系的任务是建立起一个模型 ， 或者叫做pipeline ， 这个模型或pipeline是有效的 ， 不管是谁 ， 只要按照模型所规定的方式运作 ， 并达到各种参数指标 ， 就能达成目标 。
第二 ， 管理的任务则是保证各种运作达到“模型”的参数指标 ， 监测运行情况 ， 找出问题并予以纠正 。
换言之 ， 老板或企业创始人团队必须要先在大脑中完成模型的建立 ， 好比马云要先想好或逐步想好要建立B2C还是C2C模式 ， 然后阿里铁军才有意义和价值 。
但是 ， 很不幸 ， 大多数企业没有这个pipeline ， 老板也没有建设这个pipeline的思维 ， 反过来逼迫着管理人员去优化、加强“管理” 。 这时 ， 管理就失去了其存在的意义 ， 甚至变成了“瞎管” 。
这个时候也会产生多种可能 ， 一种是企业在摸索中逐渐地形成和优化出一个模型或pipeline；一种则很不幸 ， 管理不断加码 ， 销售业绩不好就进一步加强考核 ， 最后一定是水尽鹅飞 。
人力资源怎么支持经营？
首先 ， 人力资源部需要做的是在既定的经营体系下 ， 保证每一个管理行为、体系建设都对经营行为形成有效支撑 。
所谓考核、所谓薪酬 ， 其根本不过是员工怎样干活就怎样考核 ， 员工怎样创造价值就怎样分配价值 ， 这是总的原则 。
而如果连要求员工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改 ， 那么考核、薪酬就很容易流于扯淡 ， 或者各种各样所谓理论、所谓设计的无厘头 。
很多企业的问题是经营出了问题 ， 却要让管理吃药 ， 特别是让人力资源部门吃药 ， 因为企业里的任何问题都可以很方便地归结为人的问题 ， 总之是人的素质不行、员工不爱学习、高素质的人又离职……
其次 ， 企业没有有效的经营模型 ， 学什么是个问题 ， 学了而没有效果 ， 让员工根本提不起兴趣去学习 。
这是很多企业所谓的人才发展始终处于困境的重要原因 ， 给员工大量的、庞杂的内容去学习 ， 其有效性却无从保证 ， 结果是上下之间互相应付 。 这样 ， 很多企业人力资源管理者异常难受 ， 而且又束手无策 ， 只能承认无能 。
很多企业 ， 不断有骨干离职 ， 老板就要求考核人力资源部或各业务部门离职率；然而 ， 考核离职率就有用了么？面对年底汹涌的离职潮 ， 老板也不得不按照市场水平增加工资 ， 但是可持续吗？
我们回到留人的问题上来 。 总结一句就是：对于那些没有有效经营的企业 ， 留人不仅不可能 ， 也是没有太大意义的 。
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